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問題文および設問

問題文および設問は、下記にてご確認ください。

【令和７年度：問１】ITサービスマネージャ午後Ⅱ論文対策｜実務経験を持つ一発合格者が書いた解答例

令和7年度 ITサービスマネージャ試験 午後Ⅱ（問1）のサンプル解答を掲載。実務経験者が実際にまとめた合格レベルの論文例で、試験対策や答案作成の参考に役立ちます。

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解答例

設問ア

１．ＩＴサービス概要と期待・評価把握活動

１．１．ＩＴサービスの概要

　私が担当したのは、従業員約５千名の製造業Ａ社における社内ＣＳＩＲＴ運営支援である。Ａ社はＤＸ推進の一方、過去のランサムウェア被害から事業継続リスク対応が経営課題であった。私はＣＳＩＲＴリーダーとして、事業継続確保と情報資産保護を通じ顧客満足度向上を目指した。主なサービスはインシデント対応、脅威分析と予防策展開、全従業員向け教育訓練である。専任３名と限定予算のため、費用対効果とリソース最適化を常に意識した。

１．２．期待・評価の把握活動

　ＣＳＩＲＴのサービス価値を最大化し、Ａ社経営層、事業部門、全従業員の真の満足を得るため、以下の活動で期待と評価を正確かつ継続的に把握した。
１）定期報告会・会議体での直接対話
　経営層へは月次報告会で事業継続への期待に応え、経営判断を支援し満足度向上を図った。対策の妥当性評価も直接受けた。主要５事業部門代表者とは隔週会議で、現場リスク対応期待に応じ、インシデント対応の迅速性や質、再発防止策の評価を把握し現場の安心感向上に繋げた。
２）アンケート調査による把握
　インシデント対応完了の都度、当該従業員にウェブアンケートを実施し、満足度、解決時間、説明の分かりやすさを把握、迅速な改善に繋げた。年次意識調査では、提供情報や教育の実践しやすさ、ＣＳＩＲＴへの要望を収集し、価値あるサービス提供と潜在的不満の早期発見を目指した。
３）受付チャネル経由のフィードバック収集
　インシデント報告・相談窓口（メール、電話、ポータル）の日々の声は、アクセシビリティや初期対応の質への直接評価と捉え記録・分析した。これらは相談しやすさや初期対応改善を通じ、ＣＳＩＲＴへの信頼感を醸成する重要な情報源と位置づけた。

（７７７文字）

設問イ

２．期待・評価の分析と顧客満足向上改善計画

２．１．期待・評価の分析

　前述の活動から得た期待と評価を顧客満足向上に繋げるため、次のように分析した。
１）顧客の期待の分析
　各顧客層の期待情報を基に、関連部門とＫＪ法でワークショップを実施し、潜在ニーズや期待構造を明確化した。結果、経営層は「事業継続最優先、投資対効果の見える対策と迅速なインシデント収束」、事業部門は「自部門特性理解に基づく業務影響最小化策と有事の専門的支援」、全従業員は「平易な情報、実践的対策、報告しやすい体制」を期待と判断。これらを「事業影響度」と「実現容易性」でマッピングし、「インシデント対応プロセス改善」と「各部門特性に応じた情報提供」を重点課題とした。
２）顧客の評価の分析
　インシデント後アンケート（年約５０件）では、「対応時間」の低評価（平均２．８点）と自由記述での「進捗共有不足」「説明難解」が課題であった。これらは、なぜなぜ分析でスキル、情報共有、報告基準、説明力の４つの根本原因に起因すると結論付けた。一方、年次意識調査（約３５００名）からは、一律の情報発信が影響し「情報過多で重要箇所不明」（約４０％）や「業務関連性の不透明さ」（約３５％）といった不満が明らかになった。分析の客観性担保のため、グラフ化やテキストマイニングも補助的に用いた。

２．２．顧客満足向上改善計画とＫＰＩ

　上記分析と優先課題への対応として、経営資源制約（人員・予算）を前提に、「スキル向上」「効率化」「連携強化」を方針とし、次の計画を策定した。
１）インシデント対応業務の品質改善
　顧客満足に直結するインシデント対応業務の品質向上を最優先課題とし、その標準化と効率化、及びコミュニケーションの改善に重点を置いた。具体的な施策は、標準作業手順書（ＳＯＰ）の全面改訂と、インシデントの深刻度に応じたＳＬＡ（例：クリティカル案件のトリアージ目標２時間）の新設である。これにより迅速かつ透明な対応を目指す。進捗は既存管理システムで共有。メンバー３名のスキルマップを作り、計画的なＯＪＴと外部オンライン研修で専門性と対応力を向上させる。これは限られた人員を最大限活用するための工夫だった。顧客報告テンプレートも刷新、ＳＬＡで報告頻度を定め顧客の不安軽減を図る。ＫＰＩとして対応時間２０％短縮、ＳＬＡ達成率９５％、関連満足度１．０点向上を設定した。
２）部門特性に合わせたセキュリティ情報提供計画
　一律の情報提供が顧客のニーズと乖離していたため、部門ごとの業務特性やリスク認識に応じた情報発信に転換し、主体的なセキュリティ行動を促すことでインシデントを未然に防ぎ、顧客満足度向上に繋げる。本計画は、新たなシステム投資を避け、既存の社内グループウェア（ポータル、共有機能等）とＣＳＩＲＴの運用ノウハウを駆使して、コスト効率高く実現することを基本とした。
　施策として、主要５事業部門と定期的にリスク共有ワークショップ（四半期毎）を実施し、現場の課題を直接把握する。その内容を基に、部門専用の月次レポート（最新の脅威動向、部門関連インシデント事例、推奨対策）を作成・配信し、ポータルにも部門別情報ページを設置する。また、部門ニーズに応じた小規模研修（例：人事向け個人情報保護）も年２回提供する。これらは、コンテンツの標準化と部門の協力を得ることで、ＣＳＩＲＴの限られたリソースでも継続可能とする。
　ＫＰＩは、レポート開封率７０％、リンククリック率３０％、ワークショップ有用性（ワークショップのアンケートで収集）平均４．５点、意識調査での「ＣＳＩＲＴ情報が役立つ」肯定回答６０％（現状３５％）とし、情報の到達度と実効性を測る。

（１５６７文字）

設問ウ

３．改善計画の実施と評価、今後の改善点

３．１．改善計画の実施と評価

　改善計画の策定から約６ヶ月間の実施状況を、ＫＰＩの達成度、関係者からの定性的フィードバック、及びＣＳＩＲＴ活動記録に基づいて評価した。

１）インシデント対応改善の実施状況と評価
　顧客の不安軽減と迅速な業務復旧を目指し、ＳＯＰ・ＳＬＡ策定、進捗可視化、説明力向上のための報告テンプレート刷新等を実施した。その結果、顧客満足度は３．０点から３．８点へと向上し、「状況が理解しやすくなった」「質問しやすくなった」といった直接的な感謝の声も頂戴した。対応時間は１５％短縮、ＳＬＡ達成率も９２％と改善が見られた。ただし、複雑な事案ではまだ時間を要する課題があり、より専門的なスキル育成が求められる。経営層にはリスク低減効果を報告した。
２）情報提供改善の実施状況と評価
　各部門が業務リスクを理解し、主体的対策を講じられるよう支援した。主要５部門との対話型ワークショップでは「リスクが明確になった」「ＣＳＩＲＴが身近に感じられるようになった」等の声が多く（有用性評価平均４．６点達成）、協調関係構築に繋がった。これに基づき部門別月次レポート配信等を開始。開発部門向けミニ研修は「業務に直結し有益」と高評価（有用性平均４．７点）を得た。レポート開封率とリンククリック率は目標未達（６５％／２７％）だが、レポートの質とレポートを受け取る社員の多忙さ背景にあると分析する。中間ヒアリングでは「自分事として関心を持つようになった」との声が複数部門から寄せられ、従業員の意識改革の兆しが見られた。この活動はＡ社の経営戦略にも合致し、従業員の安心感と主体性向上に貢献し始めたと評価する。
３）総合評価
　両計画の半年間の成果として、顧客満足向上の兆候が見られた。ＫＰＩ未達や課題はあるが、透明性向上、個別ニーズ対応による信頼・エンゲージメント強化できたことは評価できる。限られた資源での達成は、大きなチームの財産となると考える。

３．２．期待・評価把握活動の改善点

　現行では未収集の声やビジネス変化への即応に課題があるため、以下を改善し今後の展開に繋げる。
１）ビジネス連携強化による予見的対応
　事業部門の計画等を早期把握し能動的に関与する。ＩＴ戦略会議等へのＣＳＩＲＴの定期参加を提案し、事業リスクを未然に低減、ＣＳＩＲＴ戦略的価値と信頼を高める。
２）フィードバック収集の迅速化と多様化
　現状に加え、手軽でリアルタイムな収集手段を導入。潜在的問題の早期発見やサービス改善を狙う。具体的には、ポータルへの匿名意見フォーム設置などを行う。
３）データ分析深化によるニーズ把握
　テキストマイニングツールを試験導入し傾向を効率的に把握、ＰＤＣＡを加速する。

（１１８４文字）

まとめ

自分自身の論文のネタにするためには、サンプル論文はいくらあってもよいと思います。
このブログに記載したサンプル論文が役に立つとうれしいです。

参考図書

自分が受験したときに使用した参考図書は、下記の旧版です。
「最速の論述対策」で、回答文章のモジュール化と章立ての基本テクニックを学び、「合格論文の書き方」で自分の経験でモジュール化できなかった部分の補強を行い、過去問で実際に手書きの練習をしました。

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問題文および設問

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【令和７年度：問２】ITサービスマネージャ午後Ⅱ論文対策｜実務経験を持つ一発合格者が書いた解答例

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解答例

設問ア

１．ＩＴサービスとクラウドサービスの概要

１．１．ＩＴサービスの概要と組織目標

　私が担当するＩＴサービスは、ＣＳＩＲＴ運営業務である。設立３年、５名体制でインシデント対応と予防策を担う。設立背景は、主力製造事業の海外拠点への攻撃増と、従来の分散対策の遅延にあった。過去ランサムウェア攻撃で基幹システムが停止し、約２億円の損害があった。これを受け経営トップより、抜本的な監視体制の強化が指示された。
　本ＣＳＩＲＴの運営目標は、サイバー攻撃による致命的事業影響の未然防止である。ＫＰＩとしてインシデント検知から初期トリアージ完了までの平均時間（ＭＴＴＡ）を、従来の４時間から１時間以内への短縮を目指す。ＭＴＴＡ短縮は過去の重大インシデントの再発防止という、最重要経営課題解決、事業継続性確保に不可欠だった。

１．２．活用クラウドサービスの概要と選定理由

　上記目標達成のため、ＰａａＳ基盤上のＳａａＳとして提供される、Ｂ社製クラウド型ＳＩＥＭ／ＳＯＡＲプラットフォーム（以下、本クラウドサービス）の活用を決定した。主要機能は、ログのリアルタイム相関分析による脅威予兆検知、脅威インテリジェンス連携による最新攻撃パターンへの即応、そしてプレイブック自動実行による初動対応の迅速化があり、これらを期待した。
　選定の最大の理由は、深刻な経営資源の制約であった。高度なセキュリティ分析人材の採用は困難を極め、予算も限定的だった。セキュリティ運用の外部委託は高額で柔軟性に欠け、オンプレミスＳＩＥＭの初期投資は莫大で採用は難しかった。本クラウドサービスは初期費用を抑制し迅速な導入が可能で、Ｂ社の専門家サポートも得られる。これにより、限られたＣＳＩＲＴ要員をコア業務に集中させ、特にプレイブック自動化によってＭＴＴＡ短縮という最重要目標達成に貢献すると判断した。

（７９３文字）

設問イ

２．クラウドサービス活用における問題と対策

２．１．サービスマネジメント上の深刻問題

　本クラウドサービス活用開始約半年で、二つの深刻な問題が顕在化した。
１）ＣＳＰ起因の情報提供遅延と信頼性低下
　ＣＳＰ（Ｂ社）起因の情報提供遅延が発生した。マルウェア検知エンジン等の機能不全が断続的に起こったが、Ｂ社からの障害通知はＳＬＡを大幅に超過し、復旧見通しも曖昧だった。このためセキュリティ監視に空白が生じ、海外拠点でのランサムウェア感染アラート検知が約２時間遅延した。実害はなかったが、基幹システムへの影響があれば数億円規模の損失リスクがあり、取締役会で問題視され私はＣＩＯから対策を厳命された。ＣＳＩＲＴの信頼問題に発展した。
２）重要ニーズへの対応遅延とＣＳＩＲＴ活動停滞
　組織の最重要ニーズであるＩＣＳ環境保護へのＢ社の対応遅延が問題となった。主力Ａ事業の特定ＩＣＳ向け攻撃検知ルールの緊急開発を経営層から要請したが、Ｂ社は個別開発は高コスト・長期間を理由に実質拒否。結果、最重要リスクへの対応が不可能となり、クラウド導入の価値が疑問視された。ＣＳＩＲＴは非効率な手動ログ確認に忙殺され、他の業務停止とモチベーション低下という組織内影響が生じた。

２．２．問題解決のための具体的対応

　これらの問題に対し、以下の段階的な対応策を計画・実行した。
１）情報提供遅延問題への段階的対応と体制整備
　第一段階として、Ｂ社とのＳＬＡ見直しに着手した。取締役会での指摘と、事業影響の深刻さを踏まえてＢ社役員と交渉し、ＳＬＡに通知時間・報告内容・プロセスを明記、未達時ペナルティ条項も加えて合意した。Ｂ社側責任者の明確化と専用ホットラインも設けた。第二段階として、クラウド障害時の暫定監視体制を、既存ツールで緊急構築し、監視の空白リスクを低減した。
２）ＩＣＳルール開発遅延問題への協調と自衛による対応
　まずＢ社との関係再構築を試みた。「共同開発パートナー」としての協力を打診し、当社知見を提供しての共同開発を提案、月次の技術ワーキンググループを設置した。Ｂ社の開発負担軽減と、成果の他社展開可能性も伝えた。しかし、Ｂ社の正式対応には時間がかかると判断し、次のステップとしてリスク受容前提で、限定的内製化に踏み切った。クラウドのカスタムスクリプト機能を若手１名に集中教育し、私の指導でＩＣＳの既知の単純な異常パターンに絞った検知スクリプトを約１ヶ月で開発した。経営層には非対応範囲と誤検知リスクを説明し、暫定策としての理解を得た。

２．３．対応策決定における工夫点

　上記対応策の決定と実行にあたり、特に以下の工夫を行った。
１）情報遅延問題への二段階対応
　経営層を巻き込みＣＳＰへ圧力を形成しつつ、現場の実態を踏まえた迅速な代替策を決定した。具体的には、ＳＬＡ再交渉ではＣＩＯへ事前報告し、重要局面での短時間参加を取り付け、Ｂ社に本気度を示し交渉を有利に進めた。代替監視体制の構築では迅速さを優先し、「何もしないよりまし」との現実的判断から、既存リソースで数日以内の稼働を最優先とし、監視の空白期間を最小限に抑えた。
２）ＩＣＳ問題への連携と自社対応
　ＣＳＰを「開発パートナー」と位置付け、共に課題解決を目指す意識改革を促し、限られた人的リソースの中で、「選択と集中」による現実的な内製化範囲を設定した。具体的には、Ｂ社へは当社情報資産を提供し、共同プロトタイプ開発を提案する「共創」アプローチによって、受動的対応から能動的協力関係への転換を狙った。内製化では全脅威対応は不可能と判断し、発生頻度が高くスクリプトで対応可能な単純パターンに開発対象を絞り込み、経験の浅いメンバーでも短期間で成果を上げ、リスク低減目標を達成した。

（１５９６文字）

設問ウ

３．対応策の評価と今後の改善活動

３．１．実施した対応策の評価と課題

　前述の問題への各対応策は、一定の成果を得られたが、課題も残った。
１）通知迅速化の達成と新たな運用負荷
　ＣＳＰの障害一次通知平均時間は、ＳＬＡ目標３０分以内に対し達成率約９０％（直近３ヶ月）を記録した。代替監視によりＩＣＳ関連アラート検知遅延も平均１５分以内に抑えられた。組織変化としては、Ｂ社の対応意識と具体性が向上し、経営層の信頼も一部取り戻した。しかし、代替監視の運用負荷とスキル属人化が今後の課題である。
２）自衛策による効率化と技術的限界
　内製スクリプトがＩＣＳへの不審な通信を月平均約１０件検知、手動ログ確認時間を月約４０時間削減した。ＩＣＳ専用ルールの約３０％はＢ社次期バージョンでの実装候補となった。組織変化としては、ワーキンググループで当社ニーズへの理解が深まり、協力関係の土台ができた。内製化担当のスキルと士気も向上した。だが、内製スクリプトの精度限界、維持負荷、未反映の高度要求が課題として残った。

３．２．今後の改善に向けた戦略的取り組み

　前述の評価と課題を踏まえ、ＩＴサービス価値向上と事業継続性強化のため、以下の戦略的取り組みを推進する。
１）ＣＳＰとの連携深化とリスク分散戦略
　ＣＳＰとの対等なパートナーシップ構築を目指し、Ｂ社テクニカルアドバイザリーボードへの参画や、製品ロードマップ策定の初期段階から関与する。また、ＩＣＳ監視機能については、リスク分散と競争促進の観点から、セカンドソースとなり得る別ＣＳＰサービスの限定的なＰｏＣを経営層へ提案し、その効果を評価する。これにより、単一ＣＳＰへの過度な依存から脱却し、主体的なリスクコントロール体制を構築する。
２）脅威対応能力の高度化と運用自動化の推進
　ＣＳＩＲＴの脅威インテリジェンス活用能力を強化し、脅威情報を活用して検知ルールへ迅速に反映するプロセスを確立する。さらに、ＳＯＡＲによる自動化範囲を拡大し、現状の一次対応自動化に加え、インシデントのトリアージや影響範囲特定といった分析業務の一部も、段階的に自動化する。これらによりＣＳＩＲＴメンバーを高付加価値業務へ注力させ、受動的な対応から能動的な活動にとシフトする。
３）全社的セキュリティ意識向上とサービス管理態勢の強化
　ＣＳＩＲＴの活動成果やインシデント事例を定期的に全社へ発信し、従業員のセキュリティ意識向上とＣＳＩＲＴへの理解・協力を促進する。加えて、ＩＴＩＬ等のベストプラクティスを参考に、クラウド利用実態に即したマネジメントプロセスを継続的に最適化し、定期的な内部監査とＰＤＣＡサイクルを通じてその定着を図る。組織全体のセキュリティレベルを底上げし、ＣＳＩＲＴサービスの継続的な価値提供を図る。

（１１９０文字）

まとめ

自分自身の論文のネタにするためには、サンプル論文はいくらあってもよいと思います。
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自分が受験したときに使用した参考図書は、下記の旧版です。
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問題文および設問

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【令和６年度：問１】ITサービスマネージャ午後Ⅱ論文対策｜実務経験を持つ一発合格者が書いた解答例

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解答例

設問ア

１．ＩＴサービス概要と環境の変化

１．１．ＩＴサービス概要

　私が担当したＩＴサービスは、社内ＣＳＩＲＴの運営である。金融事業を主力とし、顧客情報保護が事業継続の根幹である当社において、ＣＳＩＲＴは攻撃の未然防止、迅速なインシデント対応、再発防止を担う専門組織である。主要活動はセキュリティ監視・分析、脆弱性評価・対応、インシデント対応、改善提案であり、これらはＳＩＥＭ等を活用し、専門チーム約１０名と外部業者で対応した。ＣＳＩＲＴの適切な運営は、高度化する脅威から情報資産を守り、顧客信頼を維持するため不可欠であった。

１．２．変更管理に影響を与えた環境変化

　既存の変更管理は月次開催のＣＡＢで全ての変更を一括して審議・承認する方式が基本だったが、近年の環境変化が影響を与え始めた。
１）サイバー攻撃の高度化と即応要求
　ランサムウェアやゼロデイ攻撃が増加し、短時間で深刻な被害に至る脅威が増大した。そのため迅速なファイアウォール変更やパッチ適用が不可欠となった。脆弱性公開後数時間で攻撃が始まる中、月次ＣＡＢでは緊急変更の承認が間に合わず、対応遅延リスクが顕在化した。脆弱性対応遅延によるインシデント寸前の事象も発生し、即応の重要性が認識され、緊急変更要求の増加に既存プロセスは対応困難だった。
２）ＤｅｖＯｐｓ推進と開発高速化
　ＤＸ推進でアジャイル開発やＤｅｖＯｐｓが導入され、ＣＩ／ＣＤでリリース頻度は週次・日次へ向上した。システム変更も短サイクル化した。この高速化に対し、従来の都度ＣＡＢ承認は開発のボトルネックとなった。開発の早い段階でセキュリティを考慮する方針が求められる中、変更管理が迅速な対応を妨げ、セキュリティ対策の遅延や形骸化リスクが懸念された。変更要求の内容が複雑化し、その数も増加したことで、従来のプロセスでは対応しきれないことが明らかになった。

（７９３文字）

設問イ

２．変更管理プロセスの問題点と改善策

２．１．環境変化による変更管理プロセスの問題点

　前述の環境変化は、従来の変更管理に以下の問題を生じさせ、ＣＳＩＲＴ業務に重大な支障をきたした。

１）変更承認の遅延によるセキュリティリスク
　攻撃の高速化に対し、月次ＣＡＢでの一律審議という固定的な承認プロセスが、セキュリティ対応の著しい遅延を引き起こした。緊急パッチ適用等が数日遅れ、事業継続に深刻なリスクをもたらした。この承認のボトルネックが、ＣＳＩＲＴ活動の致命的な制約になると認識した。

２）リスク評価の形骸化と専門性不足
　ＤｅｖＯｐｓ推進によるリスクの多様化により、既存のリスク評価プロセスが陳腐化した。評価担当の専門性不足もあり、ＣＳＩＲＴの知見が十分に反映されない状況だったため、対策不備での承認や過大評価による遅延が発生した。これは、重大なインシデントを見逃す原因となった。

３）ＣＳＩＲＴ担当者の負荷増大
　従来の煩雑なＣＡＢ手続きは、増加したＣＳＩＲＴ主導の変更要求にも求められた。担当者は調整に忙殺され、本来の専門業務の時間が取れずにいた。これは、担当者の疲弊と意欲低下、さらに組織のセキュリティ低下に繋がる問題だった。

２．２．問題解決のための改善策と意思決定

　上記問題点を解決し、実効性あるセキュリティ統制を維持するため、経営層等と協議の上、以下の主要施策を立案・実行した。限られた資源で最大効果を得るため、実現可能性、費用対効果、ＣＳＩＲＴミッションへの貢献度を勘案し取り組んだ。

１）緊急変更プロセス導入による即応体制確立
　インシデント対応の迅速化を最重要と捉え、「緊急セキュリティ対応変更」カテゴリを導入した。これはゼロデイ脆弱性対応等の緊急時、ＣＳＩＲＴと情報システム部長の判断による即時変更を可能とし、ＣＡＢへ報告は事後とした。経営層とは、従来のＣＡＢでは手遅れになるという危機感を共有し、即時変更によるリスクを許容する（事業継続を優先する）こと合意した上で導入した。特に判断基準（影響範囲等）を明確にし、迅速な意思決定の実現に注力した。結果、対応時間を平均６時間短縮させ、実害の未然防止に貢献した。

２）ＤｅｖＯｐｓへのセキュリティ対策組込み
　ＤｅｖＯｐｓ開発の高速サイクルにセキュリティを統合するため、開発初期から対策を講じる「シフトレフト」を実践した。具体的には、ＣＩ／ＣＤパイプラインの設計・実装工程に、自動セキュリティテストツール（ＳＡＳＴ／ＤＡＳＴ等）を組み込み、ビルド毎の脆弱性スキャンを自動化した。検出された課題はＣＳＩＲＴの確認・承認プロセスを経て、開発チームへ迅速にフィードバックされた。この一連のプロセス状況は、課題管理システムとＣＳＩＲＴのインシデント管理システム間でリアルタイムに連携・共有され、対応の迅速性とトレーサビリティを大幅に向上させた。限られたリソース（人員・予算・スキル）を考慮し、パイロットプロジェクトでの実績をもって段階的に全社展開することにした。特に重視したのは、開発部門内でセキュリティ推進担当者を育成し、ＣＳＩＲＴとの能動的な連携を促進することで、組織全体のセキュリティ意識と実践力を高める狙いがあった。

３）ＳＴＡによる重要リスク対応強化
　新基幹システム導入等、特に重要かつ複雑な変更に対して、ＣＳＩＲＴの専門家チームが脅威モデリング等の詳細な評価を行う、「セキュリティ技術評価（ＳＴＡ）」を導入した。巧妙化する攻撃手法へ対策として、専門的評価が不可欠と考え、経営層にその必要性を提言して導入に至った。現場の負担を考慮し、ＳＴＡの対象とする条件（機密度等）を明確化して評価案件を絞り込む工夫をした。結果、複数の重大なセキュリティリスクの発見・修正に繋がり、重要変更の統制強化に貢献した。

（１５９６文字）

設問ウ

３．改善策の評価と今後の課題

３．１．改善策の評価

　先の改善策の効果を、迅速性・効率性（指標：緊急変更の平均承認時間、ＣＳＩＲＴの業務工数）、有効性・安全性（指標：変更が起因のインシデント数、脆弱性修正の所要日数）、関係者満足度（主要関係部門への調査結果）の観点で、評価した。

１）各改善策の評価結果と考察
・緊急変更プロセス
　平均承認時間が数日から６時間に大幅短縮。初動が速まり、実害発生前の封じ込め事例が複数確認された。経営層とのリスク許容範囲合意と、明確な基準設定が功を奏した。
・ＤｅｖＯｐｓへのセキュリティ対策組込み
　開発初期の不備検出・修正件数が約３０％増加し、コスト削減とリスク低減に貢献。セキュリティ推進担当者の育成が、開発部門の意識向上と連携円滑化に繋がった。
・ＳＴＡ導入による重要リスク評価の深化
　重要変更案件で、クリティカルな欠陥をリリース前に５件発見・修正し、潜在的な重大インシデントを未然に防止。専門家の深掘り評価と、対象の絞り込みが有効だった。

２）総合評価と経営への貢献
　改善策は変更管理の迅速性・効率性・安全性を大幅に高め、変化への対応と統制の両立を実現した。インシデント半減、脆弱性対応４割短縮等の成果は、事業リスク・コスト削減、信頼向上、ＤＸ推進のセキュリティ担保として経営に直結した。この変化に強い変更管理プロセスを構築できたことは、大きな成果と考える。

３．２．新たな課題と継続的改善

　前述の改善策により一定の効果はあったものの、運用を通じていくつかの新たな課題が顕在化した。その中で私が最も問題視したのは、下記の外部委託先に関する問題であった。

１）外部委託先に対するセキュリティ管理の脆弱性
　社内プロセス改善は進んだが、外部委託先の選定基準や契約におけるセキュリティ要件の明確化が不十分であった。また、委託後の開発・運用プロセスや変更管理に対する可視性も低く、統制が行き届いていない点が、サプライチェーン経由での新たなリスク要因であると強く認識した。

２）外部委託先管理の強化
　外部委託先管理の脆弱性解決とサプライチェーンリスク低減のため、以下の取り組みでセキュリティ管理を強化する。評価と監査の連携で委託先起因のインシデント極小化を目指す。
・リスク評価の強化
　委託先選定基準にセキュリティ体制、インシデント対応能力、再委託先管理状況を追加。業務重要度に応じリスクレベルを設定、対策状況の定期的評価・報告を義務付け、契約更新の判断材料とする。
・監査強化による実効性確保
　重要委託先へ年１回以上の定期監査（書類・実地）を実施。監査項目には契約上のセキュリティ要件遵守状況、変更管理、インシデント対応体制を含める。指摘事項には改善計画を求め、ＣＳＩＲＴが実施状況を追跡する。

（１１７９文字）

まとめ

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参考図書

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問題文および設問

問題文および設問は、下記にてご確認ください。

【令和６年度：問２】ITサービスマネージャ午後Ⅱ論文対策｜実務経験を持つ一発合格者が書いた解答例

令和6年度 ITサービスマネージャ試験 午後Ⅱ（問2）のサンプル解答を掲載。実務経験者が実際にまとめた合格レベルの論文例で、試験対策や答案作成の参考に役立ちます。

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解答例

設問ア

１．ＩＴサービス概要とヒューマンエラーによる障害

１．１．ＩＴサービスの概要

　私が担当したＩＴサービスは、所属製造業の企業内ＣＳＩＲＴである。主な業務は全社的インシデント対応、脆弱性管理、セキュリティ監視、啓発活動である。体制は私を含む専任５名で、オンコールにより２４時間３６５日対応していた。経営資源の制約として、高度スキル人材の偏在と負荷集中、教育予算不足によるチーム全体のスキル向上が課題だった。この状況が、後のヒューマンエラーの一因となったと私は考えている。

１．２．ヒューマンエラーに起因した障害

　海外生産拠点でのランサムウェア感染疑いインシデント（以下、本件インシデント）において、ＣＳＩＲＴ担当者の初動対応でヒューマンエラーが発生した。具体的には、担当者がインシデントの深刻度を過小評価し、初期封じ込め指示（ネットワーク隔離、感染端末特定）が遅延した。結果、ランサムウェア感染が拠点広範囲に拡大し、数日間生産ラインが一部停止、生産計画遅延、納期遅延、多額の復旧コストが発生し事業に大きな損害を与えた。

１．３．ヒューマンエラーの内容

　具体的なエラーの内容は、インシデント報告を受けた担当者Ａ（経験３年目）が、過去の軽微なマルウェア感染事例と類似すると早合点し、標準手順書のトリアージ項目（影響範囲確認、事業インパクト評価等）を一部省略したことである。直接原因は「思い込み」と「知識不足」である。担当者Ａは類似経験から「今回も軽微」と思い込み、最新ランサムウェアの感染速度や事業影響知識の不足からリスクを過小評価した。加えて連日のアラート対応による「過労」も集中力低下を招き、誤判断の一因と考えられた。この経験は、個人のスキルや状態に左右されない判断プロセスの重要性を私に痛感させた。

（７５８文字）

設問イ

２．障害の根本原因と再発防止策

２．１．根本原因の分析

　前述のインシデントでのヒューマンエラー防止のため、根本原因分析を行った。表面事象に留まらず、背景の組織的要因まで深掘りする方針で臨んだ。

１）ヒューマンエラー発生状況の初期把握と課題認識
　事後検証で担当者Ａへのヒアリングと記録確認から、トリアージでの手順省略と深刻度過小評価の事実を確認した。この時点で、個人だけでなく構造的問題を疑い、特にＣＳＩＲＴの経営資源制約（スキル人材偏在、教育予算不足）がエラーを誘発したとの仮説を持った。この問いと仮説が、後の分析の方向性を定める上で重要だった。

２）重要な原因の特定（パレート分析の活用）
　エラーの潜在・傾向把握のため、過去１年のＣＳＩＲＴインシデント対応記録及びヒヤリハット報告を分析した。エラー事象を５カテゴリに分類・集計し、パレート分析を用いた結果、「判断ミス」が６５％、「手順逸脱」が２０％を占め、最優先課題は「判断ミス」と特定した。私がパレート分析を選択したのは、多様な要因から影響・頻度の高い主要因をデータに基づき客観特定し、限られたリソースを効果的に集中させるためである。この分析で対策の焦点が明確になった。

３）根本原因の深掘り（なぜなぜ分析の活用）
　最重要問題である「判断ミス」の再発防止にあたっては、表面的な事象の裏側にある構造的な問題を明らかにする必要があると考え、なぜなぜ分析で深掘りした。直接原因である「思い込み」「知識不足」「過労」から「なぜ」を重ね、基準の曖昧さ、教育機会の不足、慢性的な高負荷、スキル偏在等の要因を特定した。最終的に、「スキル管理体制不備」「プロセス形骸化」「リソース管理・組織運営課題」という、組織的問題が根本原因と結論付けた。

２．２．実施した再発防止策

　根本原因分析で特定した課題に対し、ヒューマンエラーの再発防止策を策定し実行した。これらの取り組みは、短期的な問題解決と組織の持続的な能力向上に貢献すると考えた。

１）プロセス面の恒久的な対策
　「プロセスの不備」対応として、段階的改善を目指した。まず、既存手順書等をデザイン思考に基づき改訂した。判断基準を具体化・客観化し実践的な内容とすることで、対応の標準化とエラー抑制を図った。経験に左右されないプロセス確立が狙いだった。
　中長期的には、改善プロセスを反映した対応プラットフォーム導入、更にプロセスマイニングによるデータに基づく継続的改善サイクル確立を目指す。限られた資源でプロセス最適化を実現する、現実的戦略と判断した。

２）スキル管理面の対策
　「スキル管理体制の不備」対応として、年間教育・研修計画に基づき、基礎・専門研修や演習を定期実施する体制を整備し、外部研修参加等の費用補助制度も限定的に新設した。また、インシデント事例・知見を蓄積共有するナレッジベース構築と週次レビューを導入した。メンバー全体のスキル底上げ・均質化、特定個人への負荷集中緩和、及び組織的学習能力向上による持続的なチーム強化が狙いだった。これらは、専門性の高い組織構築のための投資であると経営層へ訴え、承認を得た。

３）組織風土面の対策
　過労やトラブルを報告しやすい雰囲気醸成のため、組織風土改革に着手した。週次ミーティングのヒヤリハット共有や、インシデントの事後検証では「学びと改善の機会」であることを強調し、個人非難をしないように注力した。心理的安全性を高め、オープンなコミュニケーションを活性化することで、トラブルの早期発見と健全な職場環境実現を図ることが狙いである。安心して働ける環境が全ての基盤と考える。

　なお暫定処置として、直接原因の知識不足等に対し、全担当者へ緊急研修（最新脅威、トリアージ重要性の周知）を迅速に実施、短期の再発防止に努めた。

（１５９５文字）

設問ウ

３．組織におけるヒューマンエラーの分析と課題

３．１．ヒューマンエラーの傾向分析

　前述の個別対応に加え、組織全体の傾向分析を行った。個別対策では見えにくい組織的弱点を特定し、体系的な再発防止策に繋げることが目的だった。

１）傾向分析の概要と手法の選択理由
　分析の目的は、ＣＳＩＲＴの過去のエラーパターン・頻度・状況を把握し、組織的な課題抽出と効果的な予防策立案に繋げることにあった。対象は過去３年のインシデント報告書（約１５０件）、ヒヤリハット（約６０件）、および関連記録である。具体的な分析は、エラー分類基準（知識不足、不注意、誤判断等）を定義、事象をデータベース化し、エラー種類別の件数・割合、発生フェーズ、経験年数やインシデント種別毎の傾向を多角的に行った。この手法を選択した理由は、定量データに基づき客観的に傾向把握し、感覚論でない具体的課題抽出と複合的課題認識を重視したためである。

２）明らかになったエラーの傾向
　傾向分析の結果、ＣＳＩＲＴのヒューマンエラーに関して、いくつかの注目すべき傾向が明らかになった。第一に、業務経験３年未満の若手は「知識不足」や「ツール誤操作」が多く、特に新ツール導入直後が顕著だった。第二に、業務経験５年以上のベテランは「思い込み」や繁忙期の「手順不遵守」によるエラーが見られ、過去の成功体験への過信が示唆された。第三に、深夜早朝のオンコール対応では、限られた情報や支援体制、担当者の疲労が複合的に影響し、深刻度判断のエラー発生率が日中比で約１．５倍に増加していた。第四に、エラー種類別では「判断ミス」が全体の約４割、「連絡・連携ミス」が約３割を占めることが判明した。これらの多様な傾向を総合的に把握したことが、後の課題特定に繋がった。

３．２．組織としての課題

　傾向分析の結果、最大の組織的な課題は「組織的成熟度の低さの改善」と強く認識した。組織的成熟度が低いとヒューマンエラーを助長し、事業貢献を阻害すると判断した。具体的には、場当たり的な人材育成や、ナレッジ共有の欠如が個人の能力依存とエラー（若手の知識不足、ベテランの慢心）を生み、プロセスの形骸化と改善文化の欠如が判断・連絡ミスを多発させ、リソース配分等の組織的適応力不足が深夜帯エラーや高負荷を招いていた。
　この組織的成熟度の低さは、エラー再発リスクに加え、ＣＳＩＲＴ本来の事業リスク低減や事業継続への貢献等の戦略的価値発揮を阻害し、経営戦略達成の足かせとなり得る。私は、この成熟度を克服し、ＣＳＩＲＴを真に信頼され事業貢献できる組織へ変革することが、最重要の責務と強く認識する。
　この認識に基づき、まず組織全体の意識改革を促すための啓発活動と、具体的な改善ロードマップの策定に着手し、メンバーと共にこの変革を力強く推進していく。

（１１８０文字）

まとめ

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問題文および設問

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問題文

問１　サービスレベル管理におけるサービスレベルの合意について

　サービスレベルの維持を目的として行うサービスレベル管理において、顧客ニーズを満たすために必要なサービスレベルを定義、文書化及び合意することは、ＩＴサービスマネージャの重要な業務である。ＳＬＡは、サービスの条件及びサービスレベル目標を記述する文書であり、顧客の視点でサービスレベル目標を定義することが望まれることから、サービス提供組織（以下、組織という）と顧客とのサービスレベルの合意に向けた取組が重要となる。
　顧客のサービス要求事項は、事業環境の変化、社会環境の変化及び情報技術の進展などによって多様化・複雑化・高度化している。例えば、ＱＲコード決済サービスへの高い耐障害性、個人情報を扱うサービスへの高いセキュリティ性などがある。
　また、組織においては、ＡＩ、自動化技術などの新技術活用による品質向上・効率向上が期待される一方、設備面・体制面費用面などの制約が考えられる。組織と顧客とのサービスレベルの合意に向けた取組に当たっては、サービス提供に関わる内部供給者及び外部供給者（以下、サプライヤという）のサービスレベル目標又は契約との整合性が必要となり、サプライヤとの協議・調整も欠かせない。
　サービス開始後、サービスレベル目標を満たせない事態の発生又は兆候を認識した場合には、必要に応じてサービスの条件及びサービスレベル目標を再定義する。また、ＳＬＡの見直しに関わるサービスレベル管理の仕組みを確立することも重要である。
　あなたの経験と考えに基づいて、設問ア～ウに従って論述せよ。

設問ア

　あなたが携わったＩＴサービスの概要と、サービスレベルの合意に向けて、顧客との交渉で討議の対象となったサービスレベル項目、及び討議を要することとなった背景について、８００字以内で述べよ。

設問イ

　設問アで述べたサービスレベル項目について、サービスレベルの合意に向けた取組、及びＳＬＡの見直しに関わるサービスレベル管理の仕組みについて、８００字以上１，６００字以内で具体的に述べよ。

設問ウ

　設問イで述べたサービスレベルの合意に向けた取組を、どのように評価しているか。また、サービスレベル管理における今後の課題は何か。６００字以上１，２００字以内で具体的に述べよ。

解答例

設問ア

１．ＩＴサービスの概要とサービスレベルに関する討議の背景

１．１．ＩＴサービスの概要

　私が担当したＩＴサービスは、製造業Ａ社における全社ＣＳＩＲＴの運営である。私はサービスマネージャとして、社内約５０の事業部門を顧客に、セキュリティインシデント対応を一元的に提供している。このサービスは、外部のＳＯＣや脆弱性診断を専門とするベンダをサプライヤとして活用し、連携して実現している。

１．２．サービスレベル見直しのための討議対象と課題認識

　私は定期サービスレビューにおいて、サービス品質低下に繋がりかねない、以下の２つの課題を認識した。

１）インシデント対応

　ＤＸ推進に伴いアラート数が年間３０％のペースで増加し、インシデントの平均対応時間が増加傾向にあった。このままでは半年以内にＳＬＡ逸脱が発生するリスクが極めて高いと判断した。

２）脆弱性診断

　診断依頼の増大により予算消化ペースが計画を４０％超過しており、年度内での予算枯渇は確実であった。

　これらの客観的事実から、将来のサービス品質低下は必至と考え、私は「インシデント対応時間」と「脆弱性診断の頻度と範囲」について、サービスレベルの見直しを顧客に対する正式な討議対象に設定することにした。

１．３．初期交渉における課題と解決アプローチ

　私は、予測されるサービス品質低下を防ぐため、事業部門へサービスレベルの見直しを提案した。しかし、初期交渉では顧客との間に「問題意識」と「視点」の相違という障壁が存在した。具体的には、顕在化していないリスクへの危機感の欠如と、提案が提供側の都合と見なされたことである。この状況を打開するため、私は単なる技術的説明ではなく、顧客のビジネス視点に立った、より説得力のあるアプローチが必要だと判断した。

（７６０文字）

設問イ

２．サービスレベル合意と見直しの仕組み

２．１．サービスレベル合意に向けた取り組み

　当初の提案では顧客の理解を得られなかったため、技術的な合理性の提示に加えて、ビジネスリスクの観点から合意形成を図った。

１）インシデント対応時間の見直し

　パレート図によってで、アラートの大部分が低緊急度であることを客観的に示し、重要なアラートにリソースを集中させることが、技術的に合理的であると説明した。さらに、前年度の高緊急度インシデントによる事業への影響を機会損失額として試算し、顧客に提示した。
　特に工夫した点は、試算結果を提示する場に、各事業部門の責任者に加え、担当役員の出席を要請したことである。これは、インシデント対応の遅延が単なる技術的な問題ではなく、事業収益に直接影響する経営的な課題であることを、トップダウンで強く認識してもらう狙いがあった。このアプローチにより、顧客の課題認識を技術レイヤから経営レイヤへと引き上げ、深刻度に応じた目標時間の設定に最終的に合意を得た。

２）脆弱性診断の見直し

　コストが予算を超過する事実に加え、客観的なリスク分析データを提示した。具体的には、個人情報の取扱いや事業収益への影響度に基づきシステムを分類し、過去の分析から、リスクが特に高いと判断したシステム群が攻撃の９割を占める事実を明らかにした。
　しかし当初はこれでも「リスクが低いとされたシステム群もゼロリスクではない」との反論があった。そこで私は、それらのシステムを開発するチームに対して、ＣＩ／ＣＤパイプラインに組み込み可能な静的解析ツールを、ＣＳＩＲＴの予算でライセンス提供し、このツールの導入と運用に関する技術支援も併せて行うという代替案を提示した。リスクを完全に無視しない姿勢と、開発プロセス効率化への貢献を示すことで、顧客の懸念を払拭し、投資対効果の観点からリスクベースアプローチへの理解を得るのが目的であった。最終的にこの取組が受け入れられ、合意に至った。

２．２．取組によって得られた定量的成果

　一連の取組の結果、サービスレベル改定後１年間で、サービス品質と顧客満足度に関して、以下の具体的な成果が確認できた。

１）インシデント対応の迅速化

　高緊急度インシデントに対する平均対応完了時間は２．５時間（前年比４８％減）へ短縮され、事業影響の最小化という目的に貢献した。

２）脆弱性診断の費用対効果向上

　１診断あたりの重大な脆弱性の発見率は２．５件（前年比１．９倍）に向上し、限られた予算内でより効果的にリスクを低減できた。

３）顧客からの信頼回復

　年度末の顧客満足度調査における評価スコアが８２点（前年比＋１７点）に向上し、顧客との関係改善に繋がった客観的な結果と考える。

２．３．ＳＬＡの見直しに関わるサービスレベル管理の仕組み

　今回の活動を継続的な改善プロセスとして組織に定着させるため、以下の３つのレビューから成るサービスレベル管理の仕組みを導入した。それぞれ異なる時間軸での改善を図ることで、効果の最大化を狙った。

１）月次定例報告会

　ＳＬＡ達成状況と新たな脅威動向を共有し、顧客と短期的な課題認識を合わせる。これは将来の対策を議論する上での土台となり、プロアクティブな改善活動に不可欠である。

２）臨時レビュー

　重大インシデント発生後、ＫＰＴを用いて原因を深掘りし、ＳＬＡ自体の不備も検証する。ここでは、技術的な問題だけでなく、対応プロセスや部門間連携の課題も浮き彫りにし、緊急性の高い改善項目を特定する。

３）年次見直し

　次年度の事業計画や技術動向、そしてレビューで蓄積された改善要求を統合評価する。サプライヤも加え、実現可能な次期ＳＬＡを策定し、サービスを継続的に進化させる。

（１５８２文字）

設問ウ

３．取組に対する評価と今後のサービスレベル管理における展開

３．１．サービスレベル合意に向けた取組の評価

１）評価点

　今回の取組が有効だったと評価する点は、指標の悪化から将来のリスクを予見したことにある。これを起点に、データに基づく合意形成と、その結果としての明確な定量的成果に繋げられたと考えている。サービスマネージャとして、問題発生を待つのではなく、事業環境の変化に先んじて安定的なサービス提供の基盤を維持できたことに大きな意義があったと考える。特に、機会損失額の試算といった、事業への影響を示す指標を用いた点は、顧客の当事者意識を醸成する上で決定的な効果をもたらした。

２）反省点と今後の改善策

　一方で、当初の交渉において、技術的な正論のみで顧客の説得を試み、結果として合意形成に時間を要した点は、私の準備不足であり最大の反省点である。
　この経験から、顧客の意思決定を促すには、技術的合理性に加え、事業や財務への影響を定量的に示して説明責任を果たすことの重要性を痛感した。具体的には、機会損失額の試算や投資対効果といった指標を提示して初めて、顧客は当事者意識を持ってくれた。今後は、どのような提案活動においても、まず相手の立場や関心事を深く理解し、それに寄り添ったコミュニケーションプランを設計するプロセスを標準化する。

３．２．サービスレベル管理における今後の展開

　今回の経験と成果を踏まえ、サービスレベル管理を以下の２つの方向で展開していく計画である。

１）ＡＩ活用によるインシデント対応自動化の推進

　現状の人手による対応では、いずれ限界が訪れることは明らかであるため、次のステップとしてＳＯＡＲ技術の導入などによる、セキュリティ運用の自動化を検討する。その際、今回得られた「平均対応時間４８％短縮」という定量的成果を強力な根拠として活用する。この実績値をベースに、自動化によるさらなる時間短縮効果とそれに伴う損失軽減額を具体的に試算し、その投資対効果（ＲＯＩ）を明確にして、経営層から戦略的投資としての承認を得る。

２）サプライチェーンを対象とした管理範囲の拡張

　自社のセキュリティを強化しても、ビジネスは多くのサプライヤとの連携の上に成り立っており、サプライチェーン全体のリスク管理が次の重要な課題である。ここでも、機会損失額の試算といった、経営的な観点でのアプローチを横展開する。具体的には、重要サプライヤに対し、単にセキュリティ対策の強化を要求するのではなく、対策不備が自社の生産計画に与える影響（供給遅延による機会損失額など）を明示する。これにより、一方的な要求ではなく、共通の事業リスクとして対策の必要性を説き、サプライチェーン全体のセキュリティ対応力向上を主導していく。

（１１６５文字）

まとめ

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問題文および設問

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問題文

問２　リリース及び展開の計画について

　ＩＴサービスマネージャは、変更管理プロセスと連携しながら、リリース及び展開管理プロセスの活動を行う。
　リリースを安全に展開するため、リリース及び展開の計画（以下、展開計画という）を策定する。展開計画の策定に先立って、リスクを特定し、次のような検討を行う。
・リリースがサービスに与えるリスクを分析、評価し、リスクを最小限にとどめるための回避策又は軽減策を検討する。
・リリースがサービスに影響を与えないことを、展開前に本番環境に近い環境で試験し、試験では確認できないリスクを明確にした上で、その回避策又は軽減策を検討する。
・インシデント発生リスクを軽減させるため、展開後の稼働状態の監視方法を検討する。
　特定したリスクと検討した結果に基づき、リスクを回避又は軽減させるための方策をまとめ、リリースを安全に展開するための展開計画を策定する。例えば、
・展開時に発生する想定外の事態に備えて、影響の小さい機能や対象範囲から段階的に展開を行う。
・ＤｅｖＯｐｓの採用などによって、頻繁に展開を行う場合には、展開作業の自動化を行って作業時間の短縮や展開作業におけるミスの混入を防止する。
　また、展開実施後は、リスクを回避又は軽減するために採用した方策及び展開計画の有効性をレビューし、今後の展開に備えることが重要である。
　あなたの経験と考えに基づいて、設問ア～ウに従って論述せよ。

設問ア

　あなたが携わったＩＴサービスの概要と、リリースの内容、及び特定したリスクについて、８００字以内で述べよ。

設問イ

　設問アで述べたリスクを回避又は軽減するために採用した方策、及び展開計画について、根拠と期待した効果を含めて、８００字以上１，６００字以内で具体的に述べよ。

設問ウ

　展開実施後のレビュー結果を踏まえ、採用した方策及び展開計画の評価と課題について、６００字以上１，２００字以内で具体的に述べよ。

解答例

設問ア

１．ＩＴサービスの概要、リリースの内容及び特定したリスク

１．１．ＩＴサービス概要とリリースの内容

　私が担当したＩＴサービスは、従業員１万人規模の製造業における全社向けＣＳＩＲＴである。本サービスは、サイバー攻撃による事業インパクトの最小化を目的とし、インシデント対応支援や脆弱性管理を担う。しかし、近年の攻撃増加によりインシデント対応件数が高止まりし、限られた人的リソースでサービスレベルを維持することが困難になっていた。
　この課題を解決するため、私はリリース責任者として、ＳＯＡＲツールの導入によるインシデント対応プロセスの自動化を計画した。具体的には、フィッシングメールの分析やマルウェア感染端末の一次対応といった定型業務を、プレイブックと呼ばれる電子的な手順書に基づき自動実行させる仕組みである。本リリースの目的は、対応の迅速化と標準化を通じてオペレーターの負荷を軽減し、サービスの継続性を確保することである。

１．２．リリースに際して特定したリスク

　本リリースの計画にあたり、私は技術的及び人的な両面からリスクを分析した。技術的リスクとしては、自動化の誤作動が生産ラインの停止といった重大な事業影響を引き起こす可能性を特定した。しかし技術的リスクに加え、私は人的な要因から生じる「ツールの形骸化リスク」を、本プロジェクトにおける最重要リスクとして特定した。
　具体的には、実際にツールを利用する現場オペレーション部門からの心理的な抵抗である。部門へのヒアリングの結果、自動化技術に対する不信感や、自身の役割が代替されることへの不安が存在することを把握した。この心理的抵抗を解消せずにリリースした場合、導入ツールが現場で活用されず、計画した投資効果を得られない事態が予見された。このため、私はこの形骸化リスクへの対策を、他のいかなる技術的リスクよりも優先すべきと判断した。

（７９８文字）

設問イ

２．リスクを考慮した方策及びステークホルダーとの合意形成を含む展開計画

２．１．リスクを回避・軽減するための方策

　先に述べた最重要リスク、すなわち現場オペレーション部門の心理的抵抗による「ツールの形骸化リスク」を回避するため、私は技術的な対策に先立ち、ステークホルダーとの合意形成を最優先の方策として位置付けた。

１）人的リスクに対する方策：ステークホルダーとの合意形成

　私は、トップダウンでツールの導入を進めても現場の協力は得られないと判断し、対話を通じて彼らを計画に巻き込むアプローチを選択した。その具体的な施策として、オペレーション部門の主要メンバーと合同で「インシデント対応高度化ワークショップ」を週次で開催した。この場の目的は、一方的な説明ではなく、まず彼らが業務で感じている課題や自動化への不安をヒアリングすることに置いた。その上で、過去のインシデント事例を基に、「完全に自動化が可能な定型業務」と「人間の経験や判断が不可欠な業務」を共同で仕分ける作業を行った。このプロセスを通じ、現場の知見を反映した「最終承認は必ず人間が行う」という「半自動化」のコンセプトが、全員の合意事項として形成された。この方策により、彼らの当事者意識を醸成し、形骸化リスクを根本から低減することを狙った。

２）技術的リスクに対する方策

　上記の合意形成の結果を踏まえ、私は以下の技術的方策を策定した。これらの方策は、技術的なリスク管理策であると同時に、現場オペレーション部門との合意事項をシステム上の機能として実装するものでもあった。

・承認ベースの「半自動化」

　全ての自動処理の最終実行段階で、必ずオペレーターによる承認ステップを必須とする。

・クリティカル操作の多重防御

　生産ライン停止等に直結する操作は、複数人承認を必須とする制御を組み込む。

・本番相当環境での事前検証

　本番と同一構成の環境で徹底したテストを行い、技術的な信頼性を確保する。

２．２．方策を反映した展開計画

１）展開計画の基本方針と投資対効果

　私は、前述の方策を具体化するため、安全性を最優先した段階的な展開計画を策定した。また、本計画の承認を得るため、経営層に対して投資対効果を提示した。具体的には、「年間４００万円相当のオペレーター工数削減と、インシデント復旧時間短縮による事業機会損失の低減６００万円を見込み、ツール導入費用１６００万円を２年弱で回収する」という計画である。

２）具体的な展開フェーズ

　計画は以下の三つのフェーズで構成した。

・フェーズ１：監視・通知フェーズ（１か月間）

　自動対応は行わず、検知ロジックの妥当性評価とオペレーターのツール習熟に専念する。

・フェーズ２：パイロット展開フェーズ（２か月間）

　本計画の成否を左右する重要なフェーズと位置付け、展開対象を、当初は心理的抵抗が強かったオペレーション部門の熟練メンバーに限定した。この狙いは、彼ら自身にツールの有効性と安全性を実感してもらい、その成功体験を部門内に広める「伝道師」となってもらうことにあった。

・フェーズ３：全社展開フェーズ（２か月間）

　パイロット展開の成功を背景に、適用対象を全従業員へと拡大する。

３）期待した効果

　本計画により、定量的には前述のＲＯＩ達成を、定性的にはインシデント対応プロセスの標準化によるサービス品質の安定化を目指した。それに加え、副次的ながら最も重要な効果として、対話を通じてオペレーション部門との協調関係を構築し、今後のサービス改善を円滑に進めるための組織的な土台を築くことを期待した。

（１５２２文字）

設問ウ

３．展開後の評価と今後の課題

３．１．採用した方策及び展開計画の評価

　展開実施後、私は計画の有効性を評価するため、定量的及び定性的な観点からレビューを実施した。
　結論として、人的リスクへの対策を最優先した本計画は、極めて有効に機能したと評価している。特に、オペレーション部門を巻き込んだワークショップと、同部門の熟練メンバーによるパイロット展開は決定的な成功要因となった。彼らがツールの有効性と安全性を自ら証明したことで、部門内の「伝道師」となり、その後の全社展開は想定以上にスムーズに進んだ。技術導入の成否は、現場との信頼関係構築にかかっていることを実証できた点が、本計画における最大の成果であった。
　一方で、計画にはなかった想定外の事態も発生した。工場内の一部の旧式な生産管理システムが、標準的なＡＰＩ連携に対応しておらず、いくつかのプレイブックが正常に実行できない問題が展開中に判明した。これにより、当該システム関連のインシデントでは手作業での対応が残り、計画していた工数削減効果を部分的に押し下げる要因となった。この問題に対し、私は代替策としてＲＰＡツールをＳＯＡＲと連携させ、画面操作を自動化するという暫定対応を行い、プロジェクトの遅延を最小限に食い止めた。

３．２．今後の課題と改善策

　このレビュー結果を踏まえ、私は今後のサービス改善に向け、経営的視点とプロセス改善の二つの観点から課題と改善策を定義した。

１）投資対効果（ＲＯＩ）の再評価と経営報告

　前述の旧式システムへの暫定対応が影響し、定量的な工数削減効果は目標の６割程度の達成に留まった。私はこの事実を正確に経営層へ報告し、投資回収期間が当初計画の２年から３年弱へ延びる見込みであることを説明した。同時に、副次的な効果として得られた部門間の協調関係は、今後の全社的なＤＸ推進において重要な無形資産となり、長期的な価値は計画を上回ると多角的な視点で報告した。

２）継続的な改善プロセスの確立

　今回の成功を一過性のものにせず、組織として継続的にサービスを改善していくための仕組み作りが必要である。

・短期的な課題：承認プロセスの形骸化防止

　半自動化の承認プロセスが形骸化することを防ぐため、承認時に確認すべき項目を定めたチェックリストをシステムに実装し、実施を必須とする。

・中長期的な課題：部門横断でのガバナンス強化

　ＩＴサービス部門とオペレーション部門による「合同ガバナンス委員会」の常設を提案した。この委員会で、今後の自動化方針の決定やプレイブックの継続的な改善を共同で推進する。これは、組織全体の持続的なセキュリティ能力向上に不可欠な仕組みであると、私は考えている。

（１１４１文字）

まとめ

自分自身の論文のネタにするためには、サンプル論文はいくらあってもよいと思います。
このブログに記載したサンプル論文が役に立つとうれしいです。

参考図書

自分が受験したときに使用した参考図書は、下記の旧版です。
「最速の論述対策」で、回答文章のモジュール化と章立ての基本テクニックを学び、「合格論文の書き方」で自分の経験でモジュール化できなかった部分の補強を行い、過去問で実際に手書きの練習をしました。

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上記はプロジェクトマネージャ試験の対策本ですが、ITサービスマネージャ試験でも通用する内容です。

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