「論文、何を書けば…」その悩み、この記事が解決します

情報処理技術者試験（PM区分）、その最後の壁として立ちはだかる論文試験。多くの受験者が、自身の経験をどう切り取り、どう論理的に再構成すれば合格ラインに達するのか、深い霧の中で立ち尽くしています。特に「チームの育成」といった人間的側面を問う問題は、答えが一つではないため、より一層、筆を惑わせるものです。

ご安心ください。この記事は、そんなあなたのための「コンパス」です。

この記事を最後まで読めば、あなたは単にA評価の解答例を知るだけではありません。その解答がなぜ高い評価を受けるのかという思考のプロセスそのものを、完全にインストールすることができます。

今回は、令和７年度 プロジェクトマネージャ試験 問１「システム開発プロジェクトにおけるチームの育成計画について」を題材に、架空でありながら最高にリアルなプロジェクトストーリーを通じて、合格論文の設計図を徹底的に分解していきます。さあ、一緒にA評価の頂きを目指しましょう。

A評価のPMは、問題文のどこに注目するのか？

まず、この問題の本質を捉えましょう。出題者は、あなたに単なる「チームビルディングの成功事例」を求めているのではありません。彼らが本当に見たいのは、以下の３つの能力です。

1. 予見能力: プロジェクトが直面するであろう「人間的なリスク」を、いかに具体的に想定できるか。
2. 構想能力: そのリスクを回避し、理想的なチーム状態（健全な状態）へと導くための「育成計画」を、どれだけ主体的に、そして工夫を凝らして立案できるか。
3. 実行・修正能力: 計画がうまくいかなかった時に発生する「新たな問題」に対して、いかに冷静に分析し、的確な解決策を打てるか。

つまり、「想定→計画→実行→問題発生→解決」 という、プロジェクトマネジメントの縮図そのものを、チーム育成というテーマで描き切る力が試されているのです。

今回の解答例では、最も対立構造が明確で、PMとしての高度な判断を描きやすい 「M&Aに伴う組織文化の衝突」 をテーマに設定しました。この戦略によって、他の受験者との差別化を図り、あなたのマネジメント能力を最大限にアピールします。

問題文および設問

問題の原本はIPAにてご確認ください。

https://www.ipa.go.jp/shiken/mondai-kaiotu/2025r07.html#aki_pm

問題文

問１　システム開発プロジェクトにおけるチームの育成計画について

システム開発プロジェクトでは、その目標を達成するために、メンバーの開発経験や技術スキルといった技術的側面とは別に、メンバーに対する動機付けやチームワークの醸成などの人間的側面に着目したチームの育成計画を作成する。

異なる慣習や価値観をもつメンバーによるチーム編成、プロジェクト開始直前の急なメンバー交代などの、人間的側面での背景や事象によって、メンバーやチームが次のような不健全な状態になると想定された場合、目標の達成が危ぶまれる。
　・メンバーが相互に支援したり、協力したりする意思や姿勢が見られない。
　・チーム内での議論がかみ合わず、チームとしての一体感が不足していると感じたり、士気が上がらなかったりするメンバーが多い。

このような状態になることを避けて、次のような健全な状態を目指すために、人間的側面に着目したチームの育成計画を作成して、実行する必要がある。
　・メンバー間の協力によって問題解決や意思決定ができており、チーム内のコンフリクトも建設的に解消できている。
　・メンバー間の信頼関係が構築され、チームの一体感や士気が保たれている。

そして、チームの育成計画を実行する過程で発生した問題に対して、適切な解決策を策定して実行することで、プロジェクトの目標を達成する。

あなたの経験と考えに基づいて、設問ア〜ウに従って論述せよ。

設問ア

あなたが携わったシステム開発プロジェクトの目標、目標の達成が危ぶまれると考えたメンバーやチームの想定された不健全な状態、その状態を引き起こすと考えた人間的側面での背景や事象について、４００字以上８００字以内で述べよ。

設問イ

設問アで述べた不健全な状態になることを避けて、あなたが目指したメンバーやチームの健全な状態とその状態を目指した理由、人間的側面に着目して作成したチームの育成計画について、あなたが工夫したことを含めて、８００字以上１，６００字以内で具体的に述べよ。

設問ウ

設問イで述べた育成計画を実行した過程で発生した問題と解決策、及び育成計画の実行結果がプロジェクトの目標達成にどのように貢献したかについて、６００字以上１，２００字以内で具体的に述べよ。

解答例

設問ア

１．プロジェクト概要と想定されたチームの不健全な状態

１．１．プロジェクトの目標

私が担当したプロジェクトは、経営統合に伴う顧客管理システム（ＣＲＭ）統合プロジェクトである。所属する大手金融Ａ社が、新興フィンテックＢ社を買収した。このＭ＆Ａの成功は、両社の顧客基盤を融合しシナジーを早期に創出できるかに懸かっていた。その最重要施策として、新たなＣＲＭ基盤を６ヶ月という極めて短い期間で構築することが目標とされた。加えて、両社のＣＴＯや事業部門トップからは、「Ｍ＆Ａの成功を内外に示すため、納期は絶対である」という極めて強いプレッシャーが存在した。この絶対的な納期遵守こそが、本プロジェクトの至上命題であった。

１．２．想定された不健全な状態とその背景

目標達成を危ぶませたのは、旧Ａ社の「品質至上文化」と旧Ｂ社の「スピード重視文化」という、開発文化と価値観の根深い対立であった。この対立は、プロジェクト初期の設計レビュー会議で早くも露呈した。旧Ａ社メンバーが網羅的なドキュメントを要求するのに対し、旧Ｂ社メンバーは「コードこそが正義だ」と反発し、議論は感情的な非難の応酬に終始した。これにより、基本設計の一部の承認が３週間も停滞し、プロジェクト計画に初期遅延を発生させた。この対立は、特に品質基準の考え方を巡ってプロジェクト終盤に再燃し、手戻りによる致命的な納期遅延を引き起こす最大のリスク要因だと私は予見した。このままでは、出身母体ごとの派閥が形成され、公式な会議での発言は減る一方で、非公式な場での不満が渦巻くようになる。結果、チームの一体感は完全に失われ、士気は著しく低下し、上位ステークホルダーの期待を裏切る結果に終わる、極めて不健全な状態に陥ることが強く想定されたのである。

（７４４字）

設問イ

２．健全な状態の定義と人間的側面に向けた育成計画

２．１．目指した健全な状態とその理由

私が目指した健全な状態は、チームが自律的に課題解決できる状態である。Ａ案として旧Ａ社のプロセスに統一することも考えたが、旧Ｂ社メンバーのモチベーション低下と、それに伴う生産性の著しい低下は避けられない。Ｂ案として文化の完全な融合を目指すことも検討したが、プロジェクトの最大の制約条件である６ヶ月という短納期を鑑みた時、価値観の根幹である組織文化の変革は非現実的かつハイリスクな目標であると判断した。無理な理想を追うことは、かえって現場の混乱を招き、プロジェクトを頓挫させる元凶となりかねない。

そこで私は、本プロジェクトにおける健全な状態を、「文化的な価値観の対立を、客観的な事実に基づくビジネス上の意思決定に転換できるチーム」と、より現実的に再定義した。これは、文化という変革に時間のかかる情緒的な側面には深入りせず、あくまでプロジェクト内の意思決定という具体的な行動面にフォーカスする戦略である。この状態に至れば、根深い対立を乗り越え、短期間で事業目標を達成できると考えたためである。

２．２．人間的側面に向けたチーム育成計画の工夫

この状態を実現するため、私は人間的側面に特化した育成計画を策定した。その中で特に工夫した点は、紛争要因を予防するための具体的な施策を組み込んだことである。

１）チーム憲章の共創と限界の認識

キックオフでチーム憲章を共創し、行動規範の合意形成を図った。具体的には、コミュニケーションルールやコンフリクト解決の基本姿勢などを明文化し、全員の署名を得た。しかし、これだけでは抽象的なレベルに留まると考え、最大の対立点である品質基準について、具体的な予防措置を講じた。

２）プロアクティブ品質基準合意形成

私はこの施策を「プロアクティブ品質基準合意形成」と名付けた。これは、紛争が必至であるテスト工程に入る前に、プロジェクト初期段階で両社のキーマンと事業部門を巻き込み、事業目標から逆算した定量的な品質目標の草案を作成するという、意図的に前倒しした合意形成プロセスである。その実行ステップとして、まず私が各社のキーマンと個別に面談し、彼らの本音や懸念を事前に把握した。次に、その情報を元にアジェンダを設計し、全員参加のワークショップを開催した。ワークショップでは、敢えて両社の成功事例を相互に発表させ、リスペクトの土壌を醸成する時間も設けた。この施策の実行には、各々の文化の正当性を主張するメンバーからの強い反発が予想されたが、私はその際、議論の焦点を「どちらの文化が正しいか」ではなく、「６ヶ月後の事業成功のために、我々が守るべき品質の最低ラインは何か」という一点に絞り込むことで、建設的な議論を維持する計画であった。品質の定義についても、バグ密度だけでなく、性能、保守性、セキュリティといった多角的な観点から指標を洗い出し、それぞれの指標について事業インパクトと実装コストを天秤にかける実践的な議論を促した。これにより、主観的な文化の対立を、早期にビジネス上の数値目標の議論へとシフトさせることを狙った。

（１，３１９字）

設問ウ

３．育成計画の実行とプロジェクト目標達成への貢献

３．１．実行中に発生した問題と解決策

計画通り「プロアクティブ品質基準合意形成」に着手したものの、草案作成のワークショップは旧Ｂ社からの根源的な反発に遭い、完全に暗礁に乗り上げた。私は即座のエスカレーションを避け、次善の策として、両社の技術リーダーのみによる少数での分科会を設置し、特定の機能領域に絞った品質基準のトライアル導入を提案した。しかし、ここでも「文化への介入である」という感情的な反発を崩せず、議論は２週間に渡り空転し、更なる遅延を生んだ。

自らのリーダーシップによる現場解決の限界を悟った私は、当初の計画に固執することが更なるリスクになると判断した。そこで、最終手段として両社のＣＴＯを議論の場に直接引き入れ、問題を再定義した。その際、私は事前に両ＣＴＯに個別説明を行い、「このままでは納期遵守は不可能であり、Ｍ＆Ａの成功自体が危ぶまれる」という危機感を共有した上で、彼らがビジネス判断を下せるよう、複数の品質レベル案とそれに伴うリスク・コストの選択肢を提示した。技術的な対立点ではなく、「事業として、どのレベルの品質があれば６ヶ月後のサービスインにおいて顧客満足と収益目標を両立できるのか」という経営判断を促した。結果、両ＣＴＯ間の合意として「バグ密度０．５件／ＫＬＯＣ以下」というトップダウンの決定が下され、チームはこの指標を受け入れる形で、対立を一旦解消した。

３．２．育成計画の実行結果と目標達成への貢献

トップダウンの決定は、特に旧Ｂ社メンバーに深刻な失望感を与え、チーム内に新たな亀裂を生むリスクを伴うものであった。私はこの状況を放置すれば、チームが崩壊しかねないと危惧した。そこで、決定事項を伝えるだけの全体会議の後、私は旧Ｂ社メンバーとの対話集会を別途開催した。その場で、私はまず自らの力不足を認め、ボトムアップでの解決を断念した経緯を率直に説明した。その上で、彼らの文化が持つスピード感の価値を改めて称賛し、決定された品質目標の枠内で、いかにその俊敏性を活かせるか、具体的なプロセス改善のアイデアを共に検討することを提案した。この対話を通じて、彼らの不満は「会社への貢献」という前向きな意欲へと変化していった。結果、チームは真の意味で再生し、不毛な文化論争から解放され、定められた品質目標の達成に集中できるようになった。最大のリスク要因を乗り越えたことで開発は加速し、６ヶ月という納期を遵守して完遂した。これは、単にシステムを構築しただけでなく、Ｍ＆Ａの成功を左右する経営目標の達成に貢献したのである。

（１，０９６字）

A評価の思考プロセス分解

この論文がなぜ高い評価を得られるのか、その構造を分解し、A評価を得るためのポイントを解説します。

• 計画の失敗と、そこからのリカバリーA評価の論文は、必ずしも成功談である必要はありません。むしろ、この解答例のように、PMが立案した計画が一度ならず二度までも失敗する様子を正直に描き、そこからどう粘り強く次の手を打ったかを記述することで、PMとしての現実的な問題解決能力をアピールできます。
• PM自身の限界の認識と、戦略的エスカレーション「自らのリーダーシップによる現場解決の限界を悟った」という記述は、PMが自身の能力を客観視し、問題を抱え込まずに上位の権限を持つステークホルダーを戦略的に活用できる、成熟したマネージャであることを示す重要なポイントです。
• トップダウン決定後のチームケアと、育成の再定義厳しい決定が下された後のチームには、必ず感情的なしこりが残ります。この解答例では、その負の側面から目を逸らさず、特に対象となったメンバーへの丁寧な対話集会というフォローアップを描いています。これにより、チームの崩壊を防ぎ、再生へと導くプロセスを示すことができ、論文のテーマである「チーム育成」に対する深い洞察力をアピールできます。
• 一貫した経営目標への貢献意識論文全体を通じて、PMの全ての判断が「６ヶ月での納期遵守」「M&Aの成功」という経営目標に繋がっています。自身の行動が、より上位の事業目標にどう貢献するのかを常に意識して記述することが、視座の高さを採点者に示す上で極めて有効です。

構成ワークシート

さあ、今度はあなたの番です！以下のワークシートを使って、ご自身の経験をA評価論文の骨格へと変換してみましょう。空欄を埋めるだけで、あなたの論文の設計図が完成します。

【PM論文 構成ワークシート】

１．あなたのプロジェクトの状況は？（設問ア）

• プロジェクトの目標と制約: （例：〇〇システムの刷新、納期Xヶ月）
• チームの対立軸: （例：ベテラン vs 若手、品質 vs スピード）
• 上位層からのプレッシャー: （例：経営層から『絶対に納期を死守しろ』という命令があった）
• その結果、起きた具体的な問題: （例：〇〇の決定がX週間遅延した）

２．あなたの計画は？（設問イ）

• あなたが「やらない」と決めたこと: （例：「文化融合」は諦める、「全員の合意」は目指さない）
• その代わり、現実的に目指したゴール: （例：「意思決定のルール」を定める、「客観的な指標」を導入する）
• そのための、あなたならではの「先手」: （例：「プロアクティブ〇〇」のように固有名詞化した、具体的な予防策）

３．何が起きて、どう対処したか？（設問ウ）

• あなたの計画が、なぜうまくいかなかったか？: （例：現場の抵抗が想定より強く、頓挫した）
• あなたの「プランB」: （すぐに諦めず、次に試した具体的な手は何か？）
• あなたの「最終手段」: （それでもダメだった時、誰を、どう巻き込んだか？）
• その決断がもたらした「新たな問題」と、そのケア: （例：トップダウン決定後のメンバーの不満に対し、どんなフォローをしたか？）

あなたの経験は、必ず合格論文になる

論文試験は、あなたの過去を問う試験ではありません。あなたの経験という名の「素材」を、PMとしての「視座」と「論理」で再構築し、未来の成功を約束できることを証明する試験です。

今回分解した思考プロセスと、提供したワークシートは、そのための強力な武器となります。あなたの頭の中にある貴重な経験を、自信をもって解答用紙に叩きつけてください。

あなたのこれまでの奮闘が、最高の形で評価されることを心から願っています。頑張ってください！

参考図書

自分が受験したときに使用した参考図書は、下記の旧版です。
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　ここでは、おじさんが試験対策中に作成したモジュールを紹介します。

　合格後に作成したモジュールも、順次アップしていこうと思います。

プロジェクトの特徴

プロジェクトの立ち上げ

リスクマネジメント

スケジュールマネジメント

コスト関連

コミュニケーション関連

ユーザー関連

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問題文および設問

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解答例

設問ア

１．プロジェクト概要とコストに関するステークホルダの要求事項

１．１．プロジェクトの目的とコストに関する要求事項

　私が担当したプロジェクトは、１５年間稼働した基幹業務システムの全面再構築である。私はプロジェクトマネージャ（ＰＭ）として、保守性の課題解決を責務として担っていた。本プロジェクトでは、経営陣が中期経営計画に不可欠な投資と位置づけ、予算５億円、納期１２ヶ月という厳格な制約条件を設けていた。この予算には、将来的な運用保守費削減への強い期待も含まれていた。

１．２．不確かさの内容、コストへの影響、及び認識共有

１）コスト見積りに影響を与える不確かさ

　本プロジェクトのコスト見積りには、性質の異なる二種類の不確かさが存在した。第一は、長年の改修で既存システムの仕様書が現存せず、技術的負債も不明という、多くの関係者が認識済みの「技術的な不確かさ」である。
　一方で私は、これとは別に、より検知が困難な第二の「ビジネスプロセスに起因する不確かさ」の存在を強く懸念していた。１５年の運用の中で、公式手順とは異なる非公式な業務ルールが定着し、それに伴うデータの非整合性が蓄積されている可能性を危惧していた。

２）不確かさの影響と認識共有のために実施したこと

　ステークホルダ説明会において、私は二つのリスクを段階的に提示した。まず、技術的リスクだけでもコストが予算を超過する可能性が高いという分析結果を、三点見積りを用いて示した。その上で、「この試算は、業務ルールが論理的に一貫しているという前提に立つ。もし業務プロセス自体に根深い問題が発見された場合、コストはこれを更に上回る」と明確に注意喚起した。
　この報告の狙いは、安易な楽観論を牽制し、プロジェクトが抱える課題は技術面だけでなく業務面にも存在するという共通認識を、初期段階でステークホルダと形成することにあった。

（７９７文字）

設問イ

２．不確かさに関する計画段階でのステークホルダとの合意事項

２．１．予測活動の内容とステークホルダとの協力内容

１）技術的な不確かさを解消するための予測活動

　前述の二種類の不確かさに対し、私は計画段階でまず、具体的に着手可能な「技術的な不確かさ」の解消を優先する方針を立て、ステークホルダと合意した。そのための予測活動として、技術リスクを体系的に評価するため、第一に３か月間をかけた現行システムの詳細調査を、第二にＰｏＣ（概念実証）の実施を定義した。調査では仕様や技術的負債を、ＰｏＣでは性能要件や移行方式のリスクを定量化することが目的であった。重要な点は、これらの活動目的を「ＩＴ側面における見積り精度向上」に主眼を置くと定義し、ビジネスプロセスに内在する課題までを保証するものではない、という前提を確立したことである。

２）予測活動における協力体制

　予測活動における協力体制では、各ステークホルダとの役割を明確にした。業務部門には、現行業務フローの説明に加え、データの品質や例外処理の実態に関する情報提供も依頼した。しかし、日常業務に追われる担当者レベルでは具体的な問題として認識されておらず、協力を得ることに困難が伴った。私は、この情報不足が将来的な手戻りの原因となりうる重大なリスクであると月次の報告会で繰り返し指摘し、部門長との交渉の末、月次の定例会で必ず状況を確認することを約束させた。情報システム部門には、技術調査における専門知識の提供と環境準備で協力を取り付けた。経営陣には、月次報告会での迅速な意思決定、特に部門間の調整が難航した場合のトップダウンでの判断を期待すると伝えた。

２．２．再見積りの条件とコスト差異への対応方針

１）コストの再見積りのタイミングを決める条件

　見積り精度を段階的に向上させるため、再見積りのタイミングとして五つの条件を設定し、合意を得た。計画的なタイミングとして、①現行システム調査完了時点、②ＰｏＣ結果評価完了時点、③要件定義書承認時点、④基本設計完了時点の四つを設定した。
　これに加え、私は前述のビジネスプロセスへの懸念から、⑤「予測活動で想定していなかった重大なビジネス課題が発覚した場合」にも緊急で再見積りを実施するという条件の追加を提案した。当初、経営陣からは「予測活動で全てを明らかにするべきだ」との意見も出たが、私は数年前に同様の課題で頓挫した他部門のプロジェクトの失敗事例を提示した。その上で、初期調査の網羅性には限界があり、未知のリスクを許容しない計画はかえって非現実的であること、そしてリスク顕在化時の迅速な再計画こそがプロジェクトの損失を最小化する、と説得し最終的に承認された。これは、私が最も危惧していた潜在リスクへの対応をプロジェクトの正式な管理手順に組み込む、重要な取り決めであった。

２）再見積りコストと予算との差異への対応方針

　差異発生時に備え、４段階の対応方針を定義し合意した。第一に、差異が１０％以内の場合は、私の裁量で優先度の低い機能の延期等で吸収する。第二に、差異が１０％超２０％以内の場合は、段階的リリースにより費用を複数年度に分散させる。第三に、差異が２０％を超える場合は、ステアリングコミッティで、スコープ調整や予算見直し、最悪の場合にはプロジェクトの中止も含む、総合的な経営判断を仰ぐ。第四に、これらの対応とは別に、コンティンジェンシー予算を１０％確保した。ただしこの予算は、主に予測活動で特定が見込まれる技術的リスクを対象とすると明確化した。ビジネスプロセスに起因する課題は、その影響規模が事業そのものに影響を与えるため、経営層が判断すべき重大事項であると定義したためである。この事前合意が、後の円滑な意思決定に繋がった。

（１５７５文字）

設問ウ

３．実行段階における再見積りと差異への対応

３．１．ビジネスリスク顕在化に伴う再見積りの実施

１）再見積りの実施タイミング

　データ移行テストのフェーズにおいて、かねてから危惧していたビジネスプロセス上のリスクが顕在化した。新旧システムで計算結果が合わない事象が多発し、原因を詳細に調査した結果、ＩＴシステムの不具合ではなく、長年の運用で現場に定着した非公式な業務ルールと、それに起因するデータの不整合が根本原因であると特定した。これは、もはやＩＴチームだけでは解決不可能な、全社的な業務プロセスの見直しを要する問題であった。この重大な業務課題の発覚を受け、私は計画時に合意した条件に基づき、緊急でコストの再見積りを実施した。

２）再見積りしたコストと予算との差異の内容

　再見積りの結果、このビジネス課題を解決するには、非公式ルールを整理し業務プロセスを再定義した上で、大規模なデータクレンジングと追加開発が必要だと判明した。これは実質的なスコープ追加であり、この解決に１．２億円の追加コストが発生した。結果、総コストは６．２億円となり、当初予算５億円に対し２４％の超過となった。私は、このコスト増は当初のＩＴ開発における見積りの失敗ではなく、解決すべき業務上の課題が明らかになったことによるものと分析の上で報告した。

３．２．承認を得た対応策と組織的改善への貢献

１）困難な合意形成を経て承認された差異への対応策

　ステアリングコミッティにおいて、経営陣からは当初、「見積りの甘さではないか」と厳しく追及された。しかし、私は初期に注意喚起していたビジネスリスクが顕在化した事実をデータに基づき説明し、本プロジェクトを単なる「システム刷新」から会社の業務そのものを見直す「業務改革プロジェクト」へと再定義することを提案した。これにより、目先のコストではなく、将来の事業競争力強化という、より高い視点での投資対効果を訴えた。このロジックが功を奏し、プロジェクト中止という最悪の事態を回避し、段階的リリースを主軸とする対応策について最終的な承認を得た。

２）仕組みの課題分析と組織への提言

　私は、今回の予算超過という結果を、まず自身の課題として真摯に受け止め反省した。その上で、これを個人の問題に留めず、根本原因は技術リスクだけでなく業務プロセスに内在するリスクを初期段階で体系的に評価する「仕組み」が、我々の組織に欠如していたことにあると結論付けた。この学びに基づき、私は再発防止策として、今後の大規模プロジェクトでは計画フェーズの前に、専門チームによる事前の業務プロセス評価を必須プロセスとして導入することを、ＣＩＯに正式に提言した。この提言は承認され、本プロジェクトの教訓は、組織全体のプロジェクトマネジメント標準を一段引き上げるという、大きな成果に繋がった。

（１１９４文字）

まとめ

自分自身の論文のネタにするためには、サンプル論文はいくらあってもよいと思います。
このブログに記載したサンプル論文が役に立つとうれしいです。

参考図書

自分が受験したときに使用した参考図書は、下記の旧版です。
「最速の論述対策」で、回答文章のモジュール化と章立ての基本テクニックを学び、「合格論文の書き方」で自分の経験でモジュール化できなかった部分の補強を行い、過去問で実際に手書きの練習をしました。

2021年度版　プロジェクトマネージャ　午後2　最速の論述対策 [ 三好　隆宏 ]

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上記はプロジェクトマネージャ試験の対策本ですが、ITサービスマネージャ試験でも通用する内容です。

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問題文および設問

問題文および設問は、下記にてご確認ください。

【令和６年度：問１：DX推進編】プロジェクトマネージャ午後Ⅱ論文対策｜実務経験を持つ一発合格者が書いた解答例

令和6年度 プロジェクトマネージャ試験 午後Ⅱ（問1）のDX推進をテーマにしたサンプル解答を掲載。実務経験者が実際にまとめた合格レベルの論文例で、試験対策や答案作成の参考に役立ちます。

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解答例

設問ア

１．プロジェクト概要とコスト見積りに影響した不確かさ

１．１．プロジェクト概要とコスト要求事項

　私が担当したプロジェクトは、従業員１千人規模の中堅製造業における全社ファイルサーバのクラウド移行であり、私はプロジェクトマネージャ（ＰＭ）としてこれを統括した。目的は、サーバ保守費の削減と柔軟な働き方の支援であった。主なコスト要求は、経営層からの５年間でのＴＣＯ１５％削減と初期コスト３千万円以下、及び情報システム部門長からの既存要員での運用維持であった。

１．２．コスト見積りを妨げた二つの不確かさ

１）技術的な不確かさ：移行データ量が未確定

　コスト見積り最大の技術的要因は、移行対象の「実質的なデータ量」が不明な点であった。１０ＴＢのサーバには不要・重複データが大量にあると見られたが、実態が不明なため、クラウド利用料と移行工数の見積り精度が低かった。私は、この不確かさが最大５百万円のコスト増を招くリスクがあると試算した。

２）組織的な不確かさ：ステークホルダ協力への懸念

　コスト削減には全利用部門によるデータ棚卸しが不可欠だが、「全社協力を円滑に得られるか」という組織的な不確かさも存在した。特に製造部門は、過去の経緯から現場負荷を理由にＩＴ部門主導の活動に非協力的となる傾向があり、この点はコスト目標達成を左右する重大なリスクと認識していた。

１．３．ステークホルダとの認識共有と協力要請

　私は、まず技術的リスクの共有が協力体制構築において重要であると考えた。キックオフ会議に先立ち、ファイル分析ツールでサンプリング調査を行い、データの約３０％が削減可能という客観的根拠を提示した。会議でこの結果を示し、予測活動であるデータ棚卸しがコスト削減に直結すると説明した結果、まずは予測活動の重要性について、ステークホルダの基本的な理解と協力の合意を取り付けた。

（７９４文字）

設問イ

２．不確かさへの対応計画とステークホルダとの合意形成

２．１．当初の予測活動計画とステークホルダとの対立

１）当初計画した二つの予測活動

　私は、前述の技術的な不確かさを解消するため、二つの予測活動を計画した。一つは、全利用部門が主体となり２か月間で実施する「全社一斉データ棚卸し」。もう一つは、「データ移行に関する技術検証（ＰｏＣ）」である。私は、この二つを実施することで、コスト見積り精度を大幅に向上できると考え、プロジェクト計画の主要な活動と位置付けた。

２）製造部門からの反発

　しかし、この計画に対し、事前に懸念していた組織的な不確かさが顕在化した。製造部門長から、「現場の生産活動が最優先である。過去のＩＴプロジェクトでも現場は混乱した。ＩＴ部門の都合で全社一律のデータ棚卸しを強制し、現場に負担をかけることは到底容認できない」という、過去の失敗体験に基づく強い反発を受けた。私は、この対立を放置すれば、他部門にも「協力しなくてもよい」という雰囲気が伝播し、データ棚卸しが形骸化することで、コスト削減というプロジェクトの根幹が揺らぐ重大な課題であると認識した。

２．２．ステークホルダとの対立解消に向けた調整と合意

１）複数対応策の比較検討と最適な選択

　私はこの反発に対し、複数の解決策を立案し、客観的な観点で比較検討を行った。第一の案「経営層によるトップダウン指示」は、現場にやらされ感を生み、棚卸しの品質が著しく低下し、結果的に手戻りコストが最大１００万円発生するリスクがあった。第二の案「ＩＴ部門による代行」は、我々がデータの要否を判断できないため誤削除のリスクが高く、非現実的であった。第三の案「製造部門への個別最適化」は、短期的な調整コストとして５０万円程度の追加費用が発生するものの、現場の納得感を得て協力体制を再構築できる。私は、長期的な視点で見ればプロジェクト全体の品質と成功確率を高める上で、第三の案が最も合理的であると判断した。

２）製造部門への個別対応という解決策の合意

　上記の判断に基づき、私は製造部門長と複数回の個別協議の場を設けた。そこで、データ棚卸しが彼らの業務改善（ファイル検索性向上や保管ルールの明確化）にも繋がるメリットを説明した。さらに、彼らの業務プロセスをヒアリングし、特に負荷が高い月末月初を避けて作業期間を設定することや、彼ら専用の簡易な操作マニュアルを作成・提供することを具体的な支援策として提示した。その結果、最終的に「我々の事情をそこまで考慮してくれるなら協力しよう」と協力を承諾され、対立は解消し、計画修正の合意に至った。

２．３．最終的に合意したコストマネジメントの主要計画

１）修正後の予測活動とステークホルダ協力の内容

　製造部門との合意を反映し、当初計画を修正した。具体的には、「製造部門に限り、データ棚卸しの実施期間を他部門より１か月延長し、情報システム部門から専任のサポート担当者を１名アサインする」こととした。この担当者の人件費として５０万円をプロジェクト予算から割り当てることも合意した。私は、この変更が他部門の不公平感に繋がらぬよう、全部門長会議の場で、特別対応の経緯と理由を丁寧に説明し、全社的な理解を得る配慮も行った。

２）再見積りの条件とコスト差異への対応方針

　計画修正を踏まえ、再見積りのタイミングを「全ての部門のデータ棚卸し及びＰｏＣ完了後」と再定義した。また、差異への対応方針についても、サポート人件費５０万円を正式なコストとして計上することで合意した。サプライヤとの価格交渉といった他の対応方針は、当初計画を維持した。

（１５２６文字）

設問ウ

３．実行段階でのコスト再見積りと差異への対応

３．１．再見積りの実施タイミングと予算差異の内容

１）再見積りのタイミングとその判断理由

　私は、コストの見積り精度を最大化するため、プロジェクト開始から４か月後を再見積りのタイミングとした。これは計画段階の合意に基づき、ＰｏＣと、製造部門を含む全利用部門でのデータ棚卸し完了を待って実施したものである。製造部門への個別対応で当初予定より１か月遅れたが、これは許容したリスクの上での合理的判断であった。この時点で、コスト見積りに影響する全ての不確かさが確定値に変わり、最も精度の高い見積りが可能となった。

２）再見積りしたコストと予算との差異の内容

　ステアリングコミッティにて、予測活動の成果を報告した。その際、ステークホルダの信頼を確保するため、プラス要因だけでなく、マイナス要因であるコスト増についても冒頭で包み隠さず説明した。まず、ＰｏＣの成功で高価な商用ツールが不要となり２００万円、データ棚卸しで移行量が６．５ＴＢまで削減され６５０万円、合計８５０万円のコスト削減効果があった。同時に、製造部門へのサポート人件費５０万円というコスト増も報告した。
　次に、確定した「６．５ＴＢの５年契約」という要件を交渉材料に価格交渉を行い、さらに２００万円のコスト圧縮に成功したことも報告した。
　最終的な総コストは２，０００万円となり、当初予算３，０００万円に対し１，０００万円のコスト削減という大きな差異が生じた。

３．２．承認を得た差異への対応策とプロジェクト評価

１）コスト削減額を原資とした価値向上策

　私は、削減した１，０００万円をプロジェクト価値の最大化と持続的成功に繋げる４つの対応策を提案し、承認された。

・セキュリティ強化：３００万円

　ＰｏＣで判明した高度な要件を満たすオプション機能を導入し、利用者の不安を払拭し事業継続性も向上させると説明した。

・全社利用者トレーニング：２００万円

　価格交渉で創出した資金を原資とし、プロジェクト本来の目的達成を確実にするための戦略的投資と位置づけた。

・コンティンジェンシー予備費の確保：３００万円

　移行本番での不測の事態に備え、プロジェクトのリスク耐性を向上させる。

・利益貢献：２００万円

　残額は全社への利益貢献とする。

２）プロジェクトの定量的・定性的成果の評価

　本プロジェクトの成果は、定量・定性の両面から評価できる。定量的な成果は総コスト１，０００万円の削減である。しかし私は、それ以上に定性的な成果が重要であったと考える。当初、最大の懸念であった製造部門との対立を乗り越え、最終的に彼らが強力な推進者となったことだ。この成功体験は、今後の全社ＤＸ推進における貴重な前例となり、組織の大きな財産になったと評価している。

（１１９０文字）

まとめ

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問題文および設問

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解答例

設問ア

１．プロジェクトの概要とコスト要求事項

１．１．プロジェクト概要とコスト見積りに影響を与えた不確かさ

　私が担当したプロジェクトは、製造業の全社基幹システム（ＥＲＰ）の刷新である。私はプロジェクトマネージャ（ＰＭ）を支援するＰＭＯの一員として参画した。本プロジェクトでは、ステークホルダ間のコスト要求が対立していた。経営層は総予算１５億円の厳守を求め、事業部門は現行業務維持のための個別機能開発を要求し、コスト増大の要因となっていた。
　また、コスト見積りを妨げる不確かさが二つ存在した。

１）事業改革の進め方

　事業部ごとに仕様が異なる在庫管理プロセスの全社標準化が計画されたが、具体的な仕様が未定で、アドオン開発の工数見積りが困難であった。

２）新規適用技術の効果

　ＡＩによる需要予測機能を導入予定だったが、自社データでの予測精度が未知数で、投資効果の妥当性評価を困難にしていた。

１．２．不確かさの影響に関するステークホルダとの認識共有

　これらの不確かさの影響について、ＰＭはステークホルダ間の認識統一活動を主導した。私はＰＭＯとしてＰＭを客観的データで支援した。

１）定量的影響の分析と提示

　ＰＭの指示で過去の類似プロジェクト５件を分析した。「業務プロセスの合意形成が１か月遅延した場合の追加コストは、要件再定義の人件費、手戻り損失、契約変更費用を合わせ、平均約５，０００万円に達する」との具体的な内訳を持つ分析レポートをＰＭに提出した。

２）認識共有のための段階的コミュニケーション

　当初、事業部門から抵抗も見られたが、ＰＭは私が作成したレポートを基に、各部門の業務プロセスと過去事例との類似点を具体的に示し、リスクの現実性を論理的に説明した。その上で全ステークホルダ会議を招集し、予測活動の必要性について組織的な合意を形成した。

（７８７文字）

設問イ

２．不確かさ解消のための計画とステークホルダとの合意事項

　先に述べた不確かさを解消するため、ＰＭは予測活動と関連ルールを計画し、ステークホルダとの合意形成を主導した。私はＰＭＯとして、全社標準プロセスや成果物テンプレートの提供を通じ、ＰＭの計画立案を支援した。

２．１．予測活動の内容

１）段階的プロセス標準化ワークショップ

　業務プロセスの不確かさに対し、ＰＭは私が提示した標準プロセスを参考に３段階のワークショップを計画した。この標準プロセスは、過去の失敗事例に基づき各段階で明確な成果物を定義する枠組みであり、ＰＭがこれを用いることで議論の発散を防ぎ、建設的な仕様決定に集中することを可能にした。①現状分析、②代替案評価、③実証テスト、という実証に基づく仕様決定を目指す計画である。

２）評価基準を設けたＰｏＣ

　新技術の不確かさに対し、ＰＭは２か月間のＰｏＣを計画した。その際、私は費用対効果分析を支援し、「予測精度８０％以上で年間３，０００万円の在庫削減効果が見込める」と試算した。この分析では、人件費削減効果（年間約５００万円）も算出し、多角的な視点から投資の妥当性を評価する資料としてＰＭに提供した。ＰＭはこのデータを基に事業部門と協議し、予測精度８０％を成功基準として合意した。

２．２．コストの再見積りのタイミングを決める条件

　ＰＭは見積り精度向上のため、二つのクオリティゲート通過時を再見積り条件とした。その際、私はＰＭＯとして全社標準の運用手順書と客観的な通過判定基準のテンプレートを提供した。このテンプレートには、スコープ、コスト、品質の各項目に対する許容できる差異の範囲が具体的に定義されており、客観的根拠に基づかない判断の場となるリスクを低減させた。

１）ワークショップ完了後

　このタイミングを選定した理由として、ＰＭは、アドオン開発スコープが確定することで、開発工数の見積り精度が当初の±３０％から±２０％の範囲まで向上する見通しが立つからである、と説明した。

２）ＰｏＣ完了後

　この時点で、ＡＩ機能の実現方式が確定することにより、プロジェクト全体のコスト見積り精度が±１５％まで向上すると説明し、合意を得た。

２．３．予測活動におけるステークホルダとの協力の内容

　ＰＭはＲＡＣＩチャートで役割と責任を明確化した。事業部門からデータ提供の作業負荷を理由とした協力への懸念（これがデータ提供遅延の潜在的リスクであった）が示された。これに対し、ＰＭはＰＭＯによるデータ抽出支援を代替案として提示した。これは、事業部門の作業負荷をゼロにし、懸念を根本から解消することで円滑なデータ提供を促すための支援策であり、私がＰＭＯのツールで基幹ＤＢからデータを自動抽出し匿名化処理を施して提供するものであった。

２．４．再見積りしたコストと予算との差異への対応方針

　ＰＭはコスト超過時の対応方針の事前合意を提案した。スコープ削減案に事業部門は反発したが、私はＰＭＯのナレッジベースから「事前合意がなく対策会議が紛糾し意思決定が２か月遅延した失敗事例」を報告した。このレポートでは、金銭的損失に加え、意思決定遅延が招いたキーパーソンのモチベーション低下といった二次的影響も具体的に示し、これが共通認識の醸成に決定的な役割を果たした。ＰＭはこの客観的根拠で事前合意の重要性を説き、三段階の方針で合意した。

１）超過率５％未満の場合：ＰＭ裁量で予備費を充当する。
２）超過率５％以上２０％未満の場合：ＰＭが対策会議を招集し、スコープ見直しを検討する。
３）超過率２０％以上の場合：経営層がプロジェクト継続を含め判断する。

（１５３８文字）

設問ウ

３．実行段階におけるコスト再見積りと差異への対応

　実行段階では、計画に則りコスト再見積りと差異への対応を実施した。私はＰＭＯとして客観的な状況分析を行い、ＰＭの的確な意思決定を支援した。

３．１．予測精度の向上を考慮して実施した再見積りのタイミングと差異の内容

　計画通り二つのゲート通過時にコスト再見積りを指示した。ワークショップ後のアドオン開発増で１億円、ＰｏＣ後のＡＩ精度向上対応で５，０００万円、計１億５，０００万円（１０％）の超過が見込まれた。これは合意済みのゲート基準の許容逸脱度を超える値であった。私はＰＭの指示でＥＶＭ分析を行い、ＣＰＩが０．９１であることを示すレポートと、現行ペースでの最終着地点コスト（ＥＡＣ）の予測値をＰＭへ提出した。

３．２．再見積りしたコストと予算との差異への対応策

　超過率１０％は合意方針に該当するため、ＰＭが緊急対策会議を招集した。

１）スコープ削減に関する交渉と合意

　ＰＭが一部機能の移行を提案すると、事業部門は「経理部門の業務負荷増大」を理由に明確な反対意見が出された。ＰＭは私が算出した業務負荷増分（月間５人時）と削減効果（８，０００万円）の比較データを示し、限定的な影響で大きな効果が得られると説得し合意を得た。

２）開発プロセスの効率化

　私はＰＭＯとして管理するナレッジベースから、コスト削減に成功した過去の他プロジェクト事例を、「適用技術」「削減効果」「導入時の課題」の３点セットで整理し、ＰＭに情報提供した。ＰＭはその中からテスト自動化ツールの導入を決定した。開発チームから技術習熟リスクの懸念が示されたが、ＰＭはパイロット適用で効果を検証する段階的アプローチを提案し合意を得た。これで３，０００万円のコスト圧縮を見込んだ。

３．３．対応策に対するステークホルダからの承認取得プロセス

　対応策（計１億１，０００万円削減）後も４，０００万円の超過が残り、ＰＭはこの不足分を予備費で充当する案を経営会議に上程した。ＣＦＯから「予測活動後の見積り精度が低い」との厳しい指摘があった。これに対しＰＭは予測活動の限界を認めつつ、私が計画時に報告した失敗事例を基に、意思決定遅延が招く金銭以外のリスク（モチベーション低下等）の大きさも訴え、迅速な判断を求めた。ＰＭの論理的な説明が認められ、最終的に対応策は承認された。

３．４．本プロジェクトから得られた教訓

　本経験から二つの教訓を得た。第一に、リスクは定量的評価に加え、「意思決定遅延によるモチベーション低下」等の定性的影響も共有することが、困難な合意形成に有効であること。第二に、コスト超過への対応プロセスの事前合意が、混乱の最小化と迅速な解決に不可欠であった。私はこの教訓を形式知化し、今後の全社ＰＭ標準プロセスの改善に活かしていく。

（１１８９文字）

まとめ

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解答例

設問ア

１．プロジェクト概要とコストマネジメントの課題

１．１．プロジェクト概要とコストに関する要求事項

　私が担当したプロジェクトは、老朽化したオンプレミス販売管理システムをクラウド基盤へ刷新する際の、大規模データ移行プロジェクトである。私はプロジェクトマネージャ（ＰＭ）として参画した。主要ステークホルダである経営層等からは、ＩＴ投資最適化計画の一環として配分された予算８千万円と、年度内リリースという二つの厳しい制約を遵守することが要求された。

１．２．コスト見積りの不確かさとその影響

　計画初期のコスト見積りの精度は極めて低かった。３点見積りの結果、コストの振れ幅は予算８千万円に対し±４０％（４,８００万円～１億１,２００万円）にも及び、その要因は以下の二つの重大な不確かさであった。

１）データ品質

　長年稼働する旧システムに蓄積されたダーティデータの全体像が不明であり、クレンジング対象レコード数の特定が困難だった。

２）ＥＴＬツール性能

　新規採用ＥＴＬツールが、当社の複雑なデータ構造に対して計画通りの性能を発揮できるか未知数で、性能不足時の追加開発コストが全く読めなかった。

１．３．影響についての認識共有と目標設定

　私は、この±４０％という見積り精度では意思決定が不可能と判断し、キックオフ会議でこの事実と要因を全ステークホルダに提示した。そして、最優先課題は不確かさの解消による見積り精度の向上であると説明し、当面の目標として「コストの振れ幅を±１０％以内に収束させる」ことを提案した。経営層からの活動コストに関する質問にも、それ自体が不確かであると説明し、まずはそのための「予測活動」に着手することについて、最終的な合意形成を図った。

（７３９文字）

設問イ

２．計画段階で合意した予測活動と対応ルール

２．１．予測活動の内容と精度の定量的評価手法

　コスト見積りの振れ幅を目標の±１０％以内に収束させるため、私は計画段階でステークホルダと二つの予測活動、及びその効果を定量的に測定する評価手法について合意した。

１）予測活動の内容

　予測活動として、以下の二つの具体的な施策を計画した。

・データ品質の不確かさを解消するデータアセスメント

　「経験や勘」に頼る工数見積りを、客観的なタスクへ転換するため本活動を計画した。ツールでダーティデータの技術的パターン（例：「株式会社」と「（株）」の混在、電話番号のハイフン有無、住所の番地表記の違い、など）を洗い出し、業務部門へのヒアリングでビジネスインパクトを確認することで、対処すべき課題を特定する。

・ＥＴＬツール性能の不確かさを解消する技術検証（ＰｏＣ）

　計画の実現性を担保するため、性能問題を早期に発見し対策することを狙った。その際、本番データから機密項目のみを不可逆変換で保護し、精度の高い検証が可能なテストデータとして利用する計画とした。

２）予測精度の定量的評価手法

　予測活動の効果を客観的に評価するため、３点見積りを用いたコスト範囲を段階的に縮小させる手法を合意した。具体的には、予測活動の各工程の前後で、不確かさの大きいＷＢＳ項目（クレンジング工数等）の悲観値・最頻値・楽観値を見直す。その際、単なる勘に頼らないよう、悲観値・楽観値は複数名の担当者から根拠と共にヒアリングし、最頻値は過去の類似プロジェクトのデータを参考にする、という工夫を計画に盛り込んだ。
　その上で、プロジェクト全体の「最悪ケースコスト（全ＷＢＳの悲観値の合計）」と「最良ケースコスト（全ＷＢＳの楽観値の合計）」を再計算し、この「コスト範囲の差額」が目標（予算の±１０％である１，６００万円）以内に収束していく過程をモニタリングすることとした。これは、専門的な統計ツールがなくても、プロジェクトの不確かさの減少を、全ステークホルダが直感的に理解できる効果的な手法だと判断した。

３）再見積りタイミングの「条件」の定義

　上記の評価手法に基づき、正式な再見積りのタイミングは、単なる時期ではなく、「予測活動の結果、算出したコスト範囲の差額が目標である１，６００万円以内に収まった時点」と、予測精度の達成度そのものを条件として定義した。

２．２．ステークホルダとの協力及び差異への対応方針

　予測活動の成功には業務部門の協力が不可欠であったため、本活動が「将来の手戻りを防ぐ投資」である点を強調すると共に、彼らの持つ業務知識の重要性を伝え、当事者意識の醸成を図った。
　また、再見積りで予算超過が見込まれる場合に備え、超過レベルに応じた四段階の対応方針を事前合意した。これは、問題発生時に場当たり的な対応に陥ることを避け、迅速かつ合理的な意思決定を可能にするためである。

１）方針１：プロジェクト内部での吸収（予算超過率１０％未満）

　ＰＭの裁量で内部の管理手法の効率化や、リスクの低いテストの簡略化等によって吸収する。

２）方針２：スコープ見直しによるコスト削減（予算超過率１０％以上２０％未満）

　「コスト削減ワーキンググループ」を立ち上げ、移行対象データのスコープ削減案等を検討し、経営層に提案する。

３）方針３：機能・品質・納期のトレードオフ（予算超過率２０％以上３０％未満）

　非機能要件の緩和や納期延長を視野に入れ、限定的な追加予算を申請する。

４）方針４：事業目標の見直しによる抜本的対策（予算超過率３０％以上）

　事業目標の見直し（例：移行対象の絞り込み）など、事業価値とのトレードオフを伴う抜本的な計画変更を提案することを最終手段と定義した。

（１５９１文字）

設問ウ

３．実行段階での再見積りと差異への対応策

３．１．再見積りのタイミングとコスト差異の内容

１）予測精度の段階的評価

　計画時に合意した評価手法に基づき、プロジェクト実行フェーズで、コスト見積りの振れ幅を段階的に評価した。まず、データアセスメント完了時点でコスト見積りを更新した。これは、最大の不確かさ要因であったクレンジング工数の見積り幅が大幅に縮小したためであり、結果、全体のコスト振れ幅は当初の±４０％から±２０％まで大きく改善した。しかし、目標の±１０％には達していない状況だった。

２）最終再見積りタイミングの判断

　ＷＢＳ項目毎の見積り幅を分析した結果、依然として大きな振れ幅を持つのは「ＥＴＬツール性能問題への対策工数」のみであった。このため、残存する振れ幅の主要因はＰｏＣが完了していないことにあると分析し、この時点での最終再見積りは、まだ適切な時期ではないと判断した。

３）最終再見積りで確定したコスト差異

　ＰｏＣ完了後、最後の不確かさであった対策工数の見積り幅も収束し、全体の振れ幅が目標の±５％に収まったことを確認して、正式な再見積りを実施した。その結果、見積りの振れ幅は目標内に収束したものの、最も確からしいコストは１億円と試算され、当初予算に対し２５％（２，０００万円）の超過となることが確定した。

３．２．ステークホルダに承認された差異への対応策

１）計画ルールに基づく対応策の提案と対立

　計画ルール（方針３）に基づき、スコープ削減や品質目標の一部変更を提案した。これに対し、業務部門長が「品質は１００％を目指すべきだ。コスト増と納期延長で対応すべき」と強く反発した。一方、経営層は「納期延長は機会損失に繋がるため認められない」との立場で、合意形成が困難な状況になった。

２）定量的データを用いた合意形成

　合意形成を図るにあたって、品質目標の一部変更案が唯一の現実的な選択肢であると提言した。当初の要求事項であった「年度内リリース」の遵守が、ビジネス機会損失を回避する上で最優先されるべき制約事項と考えたからである。その上で、両者のトレードオフを定量的に比較した分析資料（納期延長コスト８００万円に対し、品質目標変更による運用リスクコストは年間５０万円）を提示し、議論の客観的な判断基盤を構築した。
　その結果、私の提言と客観的なデータに基づき、最終的に品質目標の一部変更が承認された。

３）プロジェクトからの教訓と組織への展開

　当初見積りが２５％も超過した事実を重く受け止め、根本原因を分析した。主な要因は、計画初期のヒアリングで業務部門を十分に巻き込めなかった点にある。この教訓を基に、今後の類似プロジェクトでは、計画の初期段階から業務部門を巻き込んだデータ品質の共同評価プロセスを標準化し、組織の能力向上に繋げていく。

（１１９４文字）

まとめ

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問題文および設問

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【令和６年度：問２：クラウド移行編】プロジェクトマネージャ午後Ⅱ論文対策｜実務経験を持つ一発合格者が書いた解答例

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解答例

設問ア

１．プロジェクトの概要と直面した問題

１．１．プロジェクトの概要とチームが抱えていた課題

　私が担当したプロジェクトは、ある製造業の基幹システム老朽化対応で、在庫管理機能を汎用機のＣＯＢＯＬからオープン系のＪａｖａへ移行する内容であった。私はプロジェクトマネージャ（ＰＭ）として本プロジェクトに発足時から参画した。
　チームの構成は、現行システムの仕様に精通するベテラン技術者２名と、Ｊａｖａ開発経験が豊富な中堅・若手技術者５名の計７名である。この体制には、現行システムの仕様、特に文書化が不十分な業務ロジックの知識が特定のベテラン要員に集中している課題があった。過去の度重なる仕様変更が、納期優先で場当たり的に行われ、ドキュメントの更新が後回しにされてきた経緯がある。これは担当者の不在が即、業務停滞に繋がる典型的な属人化リスクであり、当初から懸念事項として認識していた。

１．２．発生した複合的な問題とその影響分析

　プロジェクト開始６ヶ月後、二つの予期せぬ外部環境の変化が発生した。一つは、属人化リスクの中心であったベテラン技術者のうち１名が、家庭の事情で急遽退職したことである。もう一つは、主要顧客の事業計画変更に伴い、当初１８ヶ月の開発期間を３ヶ月短縮するよう経営層から強い要求を受けたことである。
　私はこの二つの変化に対し、その問題の性質が根本的に異なると判断し、影響の大きさと対応の緊急度で評価した。「担当者固有のノウハウ喪失」は、対策を講じなければ確実に品質低下に繋がる内部の問題である。一方、「納期短縮要求」は、交渉によって解決策を模索できる外部との調整の問題である。この性質の違いから、まずはコントロール可能で緊急度の高い、内部の問題解決に最優先で着手した。開発チームを立て直すことが、あらゆる外部交渉の前提となると判断したからである。

（７８４文字）

設問イ

２．悪化したチーム状態の改善に向けたリーダーシップの選択と行動

２．１．外部環境の変化によって悪化したプロジェクトチームの状態

　ベテラン技術者の退職と納期短縮要求の結果、プロジェクトチームの状態は深刻に悪化した。まず、現行システムの解析作業が、残された１名のベテランメンバーに集中してボトルネック状態に陥り、全体の進捗が停滞した。
　次に、チームの士気が著しく低下した。中堅・若手メンバーは、自身の持つＪａｖａスキルでは目の前のＣＯＢＯＬ解析に貢献できず、「貢献したい」という高い意欲を持ちながら、具体的な行動に移せないことへの無力感を個人面談で口にした。週次の進捗会議では、責任の所在を巡って非難めいた発言が交わされ、活発な議論は失われた。チーム内の心理的安全性は損なわれ、協力体制の連携が著しく損なわれていた。

２．２．把握した個々のメンバーの状況とリーダーシップ方針の決定

　この状況を打開するため、私はメンバーの業務遂行能力と意欲の組み合わせによって、自身の関与の仕方を変える方針を立てた。

１）過負荷状態のベテランメンバー

　個人面談を通じ、本人が強い責任感から問題を一人で抱え込み、精神的・肉体的に疲弊していると把握した。どの作業から手をつけるべきか判断できず、思考が停止しかけている様子であった。このままでは本人の健康問題だけでなく、プロジェクトが深刻な停滞に陥る懸念があったため、トップダウンで明確な方向性を示す「指示的リーダーシップ」を選択した。

２）不安を抱える中堅・若手メンバー

　個人面談において、彼らがプロジェクトへの強い貢献意欲を示す一方で、「ＣＯＢＯＬの知識がないため、どう手伝えばよいか分からない」と、行動に移れないことへの不安を表明していると把握した。高い貢献意欲がありながら行動手段を欠く状態が、彼らの無力感と士気の低下に繋がっていると判断し、具体的な作業機会と、それを円滑に進めるための支援を提供することが不可欠と考え、「支援的リーダーシップ」及び「参加型リーダーシップ」を選択した。

２．３．方針に基づく具体的な行動とステークホルダーとの調整

　私は選択したリーダーシップに基づき、具体的な行動を段階的に実施した。

１）初期対応

　まず、疲弊しているベテランに対し、彼の責任範囲と明確に定めた上で、事業影響度が最も高い「リアルタイム在庫照会」「棚卸し差分更新」「出荷指示データ連携」の３機能に絞って作業するよう指示をした。

２）チーム再建

　次に、チーム全体の課題解決のため、「ペアプログラミング制度」の導入を提案した。当初、外部専門家を一時的に活用することも検討したが、当社の特殊な業務知識の習得に時間を要し、即戦力にはなり得ないと判断したため、この案は採用しなかった。「ただでさえ時間がないのに、二人がかりの作業は非効率だ」との反対意見が出たが、類似プロジェクトのデータを基に試算した生産性の情報を提示し、また影響範囲の小さい「商品マスタ参照機能」の開発で試行し、効果を実証することで合意にこぎつけた。この際、ペア作業に伴う新たなリスクとして、メンバー間の相性問題も想定し、いつでも相談できるよう、私との週１回の個別面談を制度に組み込むことで、メンバーの不安を軽減した。

３）外部との調整

　並行して、納期短縮要求に対しては、私が作成した影響分析の結果を経営層に報告した。その資料には、「このままでは進捗が最大で２ヶ月遅延する見込みであること」「チーム再建策を実施すれば遅延は１ヶ月に圧縮できる可能性があること」「しかし、それ以上の短縮は品質を著しく損なうリスクがあること」を定量的に記述した。この報告を基に、チーム再建策の実施を条件に、１ヶ月の猶予期間を確保することで正式に合意した。

（１５８３文字）

設問ウ

３．リーダーシップ発揮後の成果と評価

３．１．改善したプロジェクトチームの状態

　リーダーシップを発揮した結果、プロジェクトチームの状態は大幅に改善した。
　定量的には、導入したペアプログラミング制度により、週次で計測していた解析済みのファンクションポイント数が導入前の平均１．５倍に向上し、遅延していたスケジュールが回復軌道に乗った。
　定性的には、チーム内の雰囲気が大きく改善し、若手からベテランへ仕様の意図を問う質問が活発に出るようになった。しかし、試行導入したペアの一つで、生産性が上がらない問題が発生した。ペア双方の週次報告書で成果の記述が少なく、進捗が形式的であったことから問題を察知した。個別の面談を行った結果、技術的なスキル差から若手側が遠慮し、ベテラン側もどう教えてよいか戸惑っていることが原因だと判断した。そこで私が仲介し、ペアの役割を「コードを書く人」と「横で助言・レビューする人」として明確化することで、関係が改善し、生産性が向上した。

３．２．プロジェクトへの貢献と今後の改善点

　チームの生産性向上は、外部環境の変化への対応においても大きな力となった。１ヶ月後、私は経営層と再交渉の場を設け、以下の二点を提示した。第一に、生産性が１．５倍に向上した実績データを基に、現実的に達成可能な納期は「当初計画の１ヶ月前倒し」であること。第二に、これ以上の短縮は、文書化不足という品質リスクを顕在化させ、長期的な保守コストの増大を招くこと。その上で、最重要機能である「リアルタイム在庫照会」と「出荷指示データ連携」を１ヶ月前倒しで先行リリースし、残りの「棚卸し関連機能」は当初納期通りとする分割納入案を提示した。
　この提案に対し、営業部門の担当役員から「一部の機能だけでは、現場の業務プロセスが分断されて混乱する」という強い懸念が示された。私はその懸念に同意を示した上で、「新製品の販売戦略に不可欠な在庫照会機能を先行リリースして、機会損失という事業リスクを回避する」「残りの機能は、現行プロセスを１ヶ月だけ維持すれば、業務影響は最小化できる」と、事業継続の観点でのメリットを示し、最終的に全部門の理解を得るに至った。
　今回の対応には、文書化を促す明確なプロセスや動機付けが、仕組みとして組み込まれていなかったという反省点もある。
　この経験から、私は二つの改善策を所属組織に提案し、標準化を進めている。一つは、計画段階で「スキルマップ」を用い、属人化リスクを定量的に評価し、対策を具体化しておくプロセス。もう一つは、今回のような問題解決の経験を組織知として蓄積するため、プロジェクト横断の事例共有会を定期開催する仕組みの構築である。この共有会では、単なる成功事例だけでなく、失敗事例とその原因分析も共有することで、組織全体の学習効果を高めることを狙いとしている。

（１１９８文字）

まとめ

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解答例

設問ア

１．プロジェクトの概要と阻害要因となった外部環境の変化

１．１．プロジェクトの概要とチームの特性

　私が担当したプロジェクトは、全社で利用するオンプレミスのファイルサーバをクラウドストレージへ移行するもので、私はプロジェクトマネージャ（ＰＭ）を務めた。目的は、情報セキュリティ強化、サーバ維持管理コストの削減、多様な働き方の推進の三点であった。しかし、経営層からのコスト削減要求は厳しく、情報システム部の限られた人員で完遂する必要があり、予算と人的リソースに制約があった。チームはインフラ部門とアプリ部門の混成メンバーで構成され、インフラ部門のベテランＡ氏は、外部クラウドのセキュリティに強い懸念を抱いていた。当初のリスク管理計画では、「サードパーティ製品の品質問題」をリスクとして識別し、発生確率「中」、影響度「大」と評価していた。

１．２．阻害要因となった外部環境の変化と理由

　このリスクが、想定を超える深刻な脆弱性として顕在化した。利用者への展開を目前に控えたタイミングに、移行先のクラウドベンダーから、ＰＣのファイルを自動同期するクライアントに、不正な情報窃取に繋がる重大な脆弱性があり、修正パッチの提供に数週間を要すると発表された。これがプロジェクトの活動の阻害要因と考えた理由は、次の二点だった。

１）プロジェクトの正当性の低下

　「情報セキュリティ強化」を最大の目的として掲げたにも関わらず、導入サービス自体に脆弱性があるという事実はプロジェクトの正当性を大きく低下させた。これにより、情報セキュリティ部門からプロジェクトの即時停止勧告を受けた。

２）プロジェクト目標達成への影響

　サービスの信頼性が損なわれ、利用者の反発が強まれば円滑な全社展開は望めない。これにより、多様な働き方の推進や、コスト削減効果の実現も困難になると考えた。

（７８５文字）

設問イ

２．悪化したチームの状態とリーダーシップの実践

２．１．プロジェクトの悪化状態とメンバーの状況把握

　情報セキュリティ部門からのプロジェクト停止勧告を受け、チームの士気は著しく低下した。
「セキュリティ強化が目的ではなかったのか」という経営層からの指摘も受け、定例会ではメンバーからの発言が一切なく、チーム内の自発的な情報交換も見られないなど、 活動が停滞していた。私はこの状況を打開するため、一人３０分の個別面談を設定し、まず私がＰＭとしてリスクの見通しが甘かったことを認め、率直な意見を求めた。
　その結果、特に二名の状況が悪化していると把握した。一人はベテランＡ氏である。彼の懸念が的中したことで、彼は私の計画に強い不信感を抱き、「だからクラウドは信用できないと言ったのだ」と、非協力的で意欲を喪失した状態にあった。もう一人はサービスの選定担当者であった若手のＢ氏である。彼は「私の調査不足が原因で皆に迷惑をかけた」と、脆弱性の見落としを自身の責任と思い込み、自信と意欲を失い、本来の能力を発揮できない状態にあった。

２．２．状況に応じたリーダーシップの選択と行動

　私は、二名の状況が異なるため、それぞれに合わせた個別のアプローチが必要だと判断した。

１）Ａ氏への参加型アプローチとフォロー

　彼の高い能力と専門性を尊重し、意思決定に参画させることが意欲回復に繋がると考えた。当初、協力を拒む彼に対し、私は類似の業界インシデントデータを示し、彼の知見の必要性を説いた。そして、対策チームの主導権と、緊急対策費として確保した予算枠（５０万円）内での執行権を委任すると伝え、役割を承諾された。任命後も会議で彼の判断を支持する姿勢を示し、彼が策定したリスク評価報告書を私がレビューし承認するプロセスを設けることで、彼のリーダーシップ発揮を後押しする支援を続けた。

２）Ｂ氏への指示的・支援的アプローチとフォロー

　Ｂ氏には、まず心理的安全を確保し、次に具体的な指示により自信を回復させることを選択した。「これは個人の責任ではなく、組織で対応すべきリスクだ」と伝え、彼の心理的負担を軽減した。その上で、「まずＡ氏のチームで、この手順書を目次の案に沿って３日後までにドラフト作成してほしい」といった、具体的で達成可能な短期目標を与え、成功体験の獲得を支援した。彼が作成したドラフトには、「手順が網羅的で、利用者が陥りがちな疑問点もＦＡＱとして先回りしており価値が高い」と具体的に伝え、彼の成果をチーム定例会で紹介することで、彼の貢献を公式に認め、自信の回復を後押しした。

２．３．リーダーシップを使い分けた理由

　メンバーそれぞれの「能力」と「意欲」の状態が異なるため、画一的な対応は機能しないと判断した。高い能力を持つが意欲を失ったＡ氏には権限委譲による動機付けを、自信を失ったＢ氏には明確な指示と支援による成功体験の提供を、という個別アプローチが合理的と考えた。
　他の選択肢として、ＰＭである私が全ての指示を出すトップダウン型も検討したが、それではＡ氏の専門性を活かせず、Ｂ氏をさらに追い詰めるリスクがあった。また、彼らの上長への報告と介入依頼も考えたが、今回の問題は技術的な側面と人間関係の側面が複雑に絡み合っており、現場から離れた上長では最適な判断が難しいと考えた。
　この状況において、最も重要なステークホルダは疲弊したチームメンバーであり、彼らの信頼と協力を得られなければ、いかなる計画も遂行不可能である。したがって、他の選択肢に比べて時間はかかるものの、ＰＭである私が一人ひとりと向き合い、個別のアプローチを丁寧に実行することが、一見すると手間はかかるものの、結果として最も手戻りコストが低いと判断した。

（１５７０文字）

設問ウ

３．状態の改善とプロジェクトの成果評価

３．１．プロジェクトチームの改善状況

１）個々のメンバーの変化

　Ａ氏は対策リーダーとして能力を発揮し、複数の代替案についてメリット・デメリットを整理した評価報告書を作成するなど、建設的な提言を行うようになった。一方のＢ氏は、指示されたタスクを完遂して自信を取り戻し、その後は利用者からの想定問答集（ＦＡＱ）を「アクセス権限について」「オフラインでの利用について」など項目別に整理し、自律的に作成・提案するまでに成長した。彼が作成したＦＡＱは、後の利用者説明会で質疑応答の時間を大幅に短縮する効果をもたらした。

２）チーム全体の状態改善

　この二名の協業がチームに良い影響を与え、停滞していた活動が再開された。具体的には、「Ａ氏が暫定策の技術的評価を行い、Ｂ氏がその結果を利用者向け手順書として文書化する」という、具体的な役割分担が確立され、これにより、誰が何に責任を持つかが明確になり、脆弱性発覚前の指示待ちの状態から脱却することができた。チームの協力体制が再構築されたことで、他のメンバーも自身の担当範囲におけるリスクの再点検に着手するなど、プロジェクト全体が自律的に動き始めた。定例会でも、課題に対する前向きな議論が行われるようになった。

３．２．プロジェクト成果の定量的・定性的評価

１）プロジェクト目標の達成状況

　チームの立て直しと並行し、私はステークホルダとの調整、特に情報セキュリティ部門との折衝に最も時間をかけた。週次の報告会を設定し、対策の進捗と課題を共有し続けた結果、徐々に信頼関係が回復し、Ａ氏が作成したリスク評価報告書とＢ氏の手順書を基に、正式なプロジェクト再開承認を獲得した。全従業員約５０００名を対象とした利用者説明会では、暫定策への同意率９５％（４７５０名）を達成し、最終的に、計画比３週間の遅延でリリースを完了した。これにより、目標であったサーバコスト年額３０％（４０００万円から２８００万円へ、１２００万円）の削減も達成した。

２）最終評価と組織への貢献

　ＰＭとして、当初識別したリスクへの対応計画の具体性が欠けていた点を真摯に反省している。しかし、リスク顕在化後の危機的状況において、メンバーの能力と意欲を見極め、状況に応じてリーダーシップを使い分けることで、チームを再生させ、プロジェクトを成功に導けた点は、ＰＭとして適切な対応であったと評価している。今回の教訓を基に「クラウドサービス選定時のベンダー評価基準」を更新し、新たに「脆弱性発生時のＳＬＡ」や「情報公開ポリシー」といった具体的な項目を追加した。この内容をナレッジとして形式知化することで、組織全体のプロジェクト管理能力向上に貢献できたと考える。

（１１５５文字）

まとめ

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問題文および設問

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解答例

設問ア

１．プロジェクト概要と外部環境の変化

１．１．プロジェクト概要とチーム特性

　私が担当したプロジェクトは、金融機関のシステム移行に伴う、約１千万件のデータの大規模移行プロジェクトである。私はプロジェクトマネージャ（ＰＭ）として本プロジェクトを統括した。顧客業務部門、データ移行専門のＡ社、新システム開発のＣ社から成る混成チームであり、Ａ社とＣ社の間では、開発文化が違いによって、日常的に小さな意見の対立が発生していた。また、このプロジェクトは、システムの保守切れや法規制の関係で、システムの稼働日を延期できないという制約があった。

１．２．想定外の外部環境の変化
　プロジェクト開始時のリスク分析にて、「監督官庁によるガイドライン変更」のリスク対策として、小規模な手戻りを想定したバッファ要員２名・１か月を用意していた。しかし、終盤に発表された新ガイドラインの内容は、この想定を遥かに超えていた。具体的には、「参照権限に応じた動的なマスキング」という高度な要件が明記された。これは、既存の仕組みでは対応できず、全く新しい機能実装が必要になる事態だった。

１．３．プロジェクト活動の阻害要因

　この新機能の要求が、プロジェクトの活動を阻害すると判断した。理由は以下の二点である。

１）対応計画を大幅に超過する工数

　新機能の実装に必要な追加工数は、約５０人月と試算され、当初確保していた約２人月のバッファでは明らかに吸収できない規模だった。

２）責任分界点の未定義と、それに伴う意思決定の停滞

　新機能はＡ社とＣ社の責任分界点の境界領域にあり、どちらが開発の主導権を握るのか契約上定義されていなかった。この責任の曖昧さが両社の対立を顕在化させ、定例会は責任範囲と費用負担に関する議論に終始し、技術的な意思決定が停滞する事態を招いた。この進捗の停滞を、最大の懸念事項と判断した。

（７９８文字）

設問イ

２．プロジェクトチームの状況悪化とその対策

２．１．悪化したプロジェクトチームの状態

　大規模な仕様変更は、チームの状態を三つの側面から悪化させた。第一に「対立」である。これは、定例会議の議事録に記録された、Ａ社とＣ社のリーダーによる責任範囲を巡る否定的な発言の応酬から判断した。第二に「疲弊」である。顧客リーダーであるＤ氏からの時間外労働の増加報告と、勤怠記録上の高稼働状態から判断した。第三に「品質低下」である。若手技術者のＥ氏が担当したプログラムにおいて、単体テスト工程での不具合検出件数が増加傾向にあることを、品質管理指標から把握した。

２．２．状況に応じたリーダーシップの選択と行動

１）対立するベンダーリーダーへの対応

　当初、私は過去の類似プロジェクトの経験から、こうした問題は担当ベンダーの技術力で解決できるという思い込みがあり、原因の早期特定と指示による迅速な解決が最善策と判断した。しかし、緊急会議の場で私が「原因はＣ社のデータ設計にある」と判断し、Ｃ社に修正を指示したところ、予期せぬ反発を招いた。Ｃ社だけでなく、修正作業の大部分を担うことになるＡ社からも、「責任の所在が不明確な段階で、一方的に作業負担の増加を強いることは認められない」という強い反発があり、関係をさらに悪化させる結果となった。この事実から、両社の反発が「技術的な解決ができる・できない」という趣旨ではなく、「なぜ我々がその責任や作業負担を負うのか」という、費用や契約に直結する責任範囲の観点によるものだと認識した。
　この認識に基づき、トップダウンによるアプローチではなく、関係者から意見を引き出し、合意形成を促進する対話型リーダーシップを行った。私がファシリテータとなり、まず両者の懸念点を付箋に全て書き出させ、次にそれを収集した意見を類似性でグループ化し課題の構造を明らかにする手法（親和図法）で「技術課題」「責任分界点」「コミュニケーション」の３つに構造化した。このプロセスを通じ、彼らの課題認識を統一させ、最終的にＷＢＳを共同で作成することで、彼らの当事者意識と納得感を醸成することに成功した。これにより、チーム内の対立は解消され、プロジェクトは正常な意思決定プロセスを回復した。

２）他の主要メンバーへの個別対応

　Ｄ氏とＥ氏に対しては、以下の個別対応を行った。

・Ｄ氏への支援的アプローチ

　Ｄ氏については、高い専門能力を持つ一方、過大な負荷から業務遂行への意欲が低下している状態と見受けられた。このようなメンバーには、業務遂行を直接指示するのではなく、意欲を阻害している要因を取り除く支援が有効だと考えた。１ｏｎ１での対話を通じて彼の負荷が報告業務に集中していることを特定し、その作成を私が代行することを提案した。これにより、彼が本来の業務である業務仕様の再定義に集中できる環境を確保した。

・Ｅ氏へのコーチング的アプローチ
　Ｅ氏については、今回の複雑な修正タスクに対する経験が浅く、品質低下が自信の喪失につながっていると判断した。このようなメンバーには、具体的な指示を与えつつ、精神的な支援も行うアプローチが有効と考えた。タスクを細分化して具体的な手順書を作成すると共に、彼の不安の根源が「自分の修正が他に影響を及ぼすことへの懸念」であることを対話で引き出し、ペアプログラミングと手厚いレビュー体制を約束することで、彼の技術的な不安を取り除き、品質の安定化を図った。

　私がこれらの行動を使い分けたのは、画一的なアプローチが失敗を招いた最初の経験から、メンバーの状態を個別に見極めることの重要性を再認識したからである。客観的な事実に基づき、それぞれの状況に合わせた対応を行うことで、的確な介入が可能となった。

（１５７１文字）

設問ウ

３．プロジェクトの成果と得られた教訓

３．１．改善したプロジェクトチームの状態

　複数のリーダーシップを適用した結果、チーム状態は著しく改善された。ベンダー間の対立は解消され、疲弊していたリーダーは本来のパフォーマンスを回復し、品質が低下していた若手も安定した成果を出せるようになった。何より、チームには当初の困難な状況を共に乗り越えたことで、健全な協力関係が醸成された。具体的に、それまでは個別に作業報告を行っていたＡ社とＣ社が、自発的に合同で日次の課題共有会を始めるなど、具体的な行動の変化が見られた。これはその後の困難なテストフェーズを遂行する上での、重要な基盤となった。

３．２．成果の評価と組織への展開

　今回の仕様変更への対応から、以下の成果と教訓が得られた。

１）プロジェクト目標の達成と定量的・定性的評価

　再結束したチームの尽力により、最終的なスケジュールの遅延は「７営業日」にまで圧縮できた。これを実現できた最大の要因は、私がステークホルダとの合意形成の末、「影響の少ない付随機能Ｘのリリースを次フェーズに延期する」というスコープ変更を決定したことである。当初、機能Ｘの所管である営業部門は強く反対したが、私は直接対話の場で、プロジェクトが頓挫した場合の事業機会損失額の試算データと、機能Ｘの具体的な代替運用案を提示した。この合意形成における重要な点は、私がプロジェクトの遅延リスクを自組織だけの問題とせず、営業部門の事業計画に対する「機会損失リスク」として定量的に提示し、リスクの当事者意識を共有したことである。これにより、交渉は単なる依頼ではなく、共通の事業課題に対する解決策の共同選択という形に変化した。品質面においても、本件に起因する重大な障害は発生しておらず、厳しい制約下でプロジェクトの主要目標は達成できたと評価している。

２）本経験からの教訓と組織標準への反映

　一方で、今回の経験は私自身の課題も浮き彫りにした。当初の判断の誤りは、私のマネジメントの未熟さの表れであり、大きな反省点である。しかし、最大の教訓は、プロジェクト開始時のリスク分析において、ガイドライン変更の影響範囲を楽観視していたことにある。この失敗を形式知化し、今後のプロジェクトで繰り返さないことが私の責務だと考えた。その具体的なアクションとして、私は本件の事例を組織のナレッジベースに登録し、全社的なリスク管理プロセスの標準テンプレートに「外部規制の変更影響度評価マトリクス」を追加することをＰＭＯに提案し、採用された。このマトリクスは、「法的拘束力」「影響システム数」「代替手段の有無」「想定対応工数」の４軸で影響度を客観的に評価するものであり、組織全体のマネジメント能力向上に貢献できた点で、今回の対応は大きな価値があったと確信している。

（１１８３文字）

まとめ

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問題文および設問

問題の原本はIPAにてご確認ください。

問題文

問２：システム開発プロジェクトにおけるリスクのマネジメントについて

　プロジェクトマネージャ（ＰＭ）は、プロジェクトの計画時に、プロジェクトの目標の達成に影響を与えるリスクへの対応を検討する。プロジェクトの実行中は、リスクへ適切に対応することによってプロジェクトの目標を達成することが求められる。
　プロジェクトチームの外部のステークホルダはＰＭの直接の指揮下にないので、外部のステークホルダに起因するプロジェクトの目標の達成にマイナスの影響がある問題が発生していたとしても、その発見や対応が遅れがちとなる。ＰＭはこのような事態を防ぐために、プロジェクトの計画時に、ステークホルダ分析の結果やＰＭとしての経験などから、外部のステークホルダに起因するプロジェクトの目標の達成にマイナスの影響を与える様々なリスクを特定する。続いて、これらのリスクの発生確率や影響度を推定するなど、リスクを評価してリスクへの対応の優先順位を決定し、リスクへの対応策とリスクが顕在化した時のコンティンジェンシ計画を策定する。
　プロジェクトを実行する際は、外部のステークホルダに起因するリスクへの対応策を実施するとともに、あらかじめ設定しておいたリスクの顕在化を判断するための指標に基づき状況を確認するなどの方法によってリスクを監視する。

　あなたの経験と考えに基づいて、設問ア～ウに従って論述せよ。

設問ア

あなたが携わったシステム開発プロジェクトにおけるプロジェクトの特徴と目標、外部のステークホルダに起因するプロジェクトの目標の達成にマイナスの影響を与えると計画時に特定した様々なリスク、及びこれらのリスクを特定した理由について、８００字以内で述べよ。

設問イ

設問アで述べた様々なリスクについてどのように評価し、どのような対応策を策定したか。また、リスクをどのような方法で監視したか。８００字以上１，６００字以内で具体的に述べよ。

設問ウ

設問イで述べたリスクへの対応策とリスクの監視の実施状況、及び今後の改善点について、６００字以上１，２００字以内で具体的に述べよ。

解答例

設問ア

１．プロジェクトの特徴と目標、及び特定したリスク

１．１．プロジェクト概要と目標

　私が担当したプロジェクトは、化学メーカーＡ社の基幹システム刷新であり、私はプロジェクトマネージャ（ＰＭ）を務めた。目標は、保守契約が切れる次年度末までの安定稼働と、承認された総予算６０百万円の遵守であった。これらは、Ａ社の事業継続と競争力維持のため、経営上の必須要件とされていた。

１．２．外部ステークホルダに起因するリスクと特定した理由

　プロジェクト計画時にステークホルダ分析と業界動向調査を行い、ＰＭが直接管理できない外部要因から、特に以下の３点を重要リスクとして特定した。

１）利用部門からの無秩序な要求仕様変更リスク

　現行システムへの強い不満から新システムへの期待が過剰な状態であり、要件定義完了後も複数部門から個別最適化の要求が多発すると予見した。部門間の利害も絡み調整は難航し、スコープ増大によって目標達成が困難になると判断した。この内部調整の失敗はプロジェクトを最も停滞させる。

２）現行システム保守ベンダーからの情報提供遅延リスク

　本プロジェクトはリプレースであり、データ移行等のため現行システム情報の把握が不可欠だった。しかし保守契約終了を控えたベンダーは協力意欲が低く、ドキュメント不備も多かった。情報提供が遅延すれば致命的な手戻りを招き、厳格な納期達成を危うくすると判断した。

３）法規制の変更に伴う開発手戻りリスク

　私が所属する化学業界では、化学物質管理等の法規制が頻繁に強化される。業界動向から、プロジェクト中に新たな報告義務が課される可能性が高いと予測した。この種の外部からの強制的な要求変更は、開発終盤に致命的な手戻りを発生させ、プロジェクト計画を破綻させる影響があると分析した。そのため、受動的に待つのではなく能動的に情報を追跡すべきリスクだと判断した。

（８００文字）

設問イ

２．リスクの評価と対応策、及び監視方法

２．１．リスク評価の全体方針と優先順位付け

　特定した３つのリスクに対し、客観的・定量的な評価基準を定義した。具体的には、発生確率と影響度をそれぞれ５段階で評価し、両者を掛け合わせたリスクスコア（最大２５）を算出した。影響度は納期・コストへのインパクトに基づき、「影響軽微（１）」から「プロジェクト目標の達成が困難（５）」までとした。特に影響度５は、追加費用が予算の３割を超過するような致命的なレベルと定義した。
　この基準による評価の結果、各リスクスコアは、①要求仕様変更リスクが２０（発生確率４、影響度５）、②情報提供遅延リスクが１５（発生確率３、影響度５）、③法規制変更リスクが１０（発生確率２、影響度５）となった。
　このスコアに基づき、私は具体的な対応戦略を決定した。スコア１５以上のリスク（①、②）には「予防」「軽減」の両面から対策を講じ、スコア１０のリスク（③）には「予防」「監視」を主軸にコンティンジェンシ計画を厚くすることで、限られたリソースを効率的に配分する方針を採った。これにより、優先順位は①、②、③と決定した。

２．２．要求仕様変更リスクへの対応

１）評価と対応策

　スコア２０の本リスクに対し、予防策としてプロトタイピングを活用し、利用部門との認識齟齬を防止した。軽減策として、利用部門長、ＩＴ部門、ＰＭＯで構成される変更管理委員会を設置し、全ての変更要求は影響分析を経た上で当委員会で審議する。その際、要求の必要性を「緊急度」と「事業貢献度」のマトリクスで客観的に評価するよう工夫した。コンティンジェンシ計画として、承認済変更に対応するため、詳細設計フェーズの工数に１０％のバッファを確保した。

２）監視方法

　監視指標を「変更要求の週次発生件数」とし、閾値は「週に３件を超過」に設定した。超過時はＰＭＯが直ちに原因を分析しＰＭへ報告するルールとした。これにより、問題の兆候を早期に捉え、迅速な対応を可能にすることを狙った。

２．３．情報提供遅延リスクへの対応

１）評価と対応策

　スコア１５の本リスクに対し、公式な合意形成を重視した。予防策として、現行ベンダーとＳＬＡを含む覚書を締結し、「問い合わせ後３営業日以内の一次回答」等、具体的なＫＰＩを明記し協力を義務化した。コンティンジェンシ計画として、ＫＰＩ未達時の段階的なエスカレーションプロセスを事前に文書で合意した。

２）監視方法

　監視指標は覚書で定めた「回答期限遵守率」、閾値は「月次遵守率８０％未満」とした。状況は「情報提供依頼リスト」で一元管理し、週次で進捗を確認した。閾値を下回った際は、即時臨時会議で原因と対策を協議する体制を整えた。

２．４．法規制変更リスクへの対応

１）評価と対応策

　スコア１０の本リスクに対し、予防と監視に注力した。予防策として、Ａ社の法務部担当者をアドバイザとし、月次で情報共有会を実施するなど常時モニタリング体制を構築した。また業界団体の会報等の定期確認をＷＢＳに組み込んだ。軽減策として、影響を受けやすい機能を独立性の高いモジュールとして設計し、将来の改修範囲を局所化するアーキテクチャ採用を指示した。コンティンジェンシ計画として、スコアの数値から顕在化時の影響は甚大と判断し、私は経営層に働きかけ、プロジェクト総予算の５％を本リスク対応専用の予備費として確保することについて、承認を得た。

２）監視方法

　監視指標を「関連法規制の改正案に関する公表の有無」とし、前述のモニタリング体制で監視した。改正の動きを察知した際、その確度を法務部と連携して評価し、「法令の成立」をトリガーにシステムへの影響分析を即座に開始するルールとした。これにより能動的なリスクコントロールを目指した。

（１５９２文字）

設問ウ

３．リスク対応の実施状況と今後の改善点

３．１．リスク対応策と監視の実施状況と評価

１）要求仕様変更リスクへの対応結果と評価

　変更管理委員会を計画通り運営し、提出された１８件の要求を全て影響分析と客観的評価に基づき審議した。結果、８件をスコープ内で承認、残る１０件は利用部門と合意して次期開発課題とした。無秩序なスコープ増大は抑制され、納期・予算目標の達成に大きく貢献できた。客観的指標に基づく議論が円滑な合意形成に繋がったと評価している。

２）情報提供遅延リスクへの対応結果と評価

　プロジェクト中盤、現行ベンダーからの仕様書提出が２週間遅延したが、私は週次の監視でこれを２日以内に検知し、直ちにエスカレーションを発動した。まず相手方ＰＭへ催促したが解決せず、次の段階である事業部長間の会議を設定した。会議の場で私は、本遅延がプロジェクト全体に与える金銭的損失額を具体的に提示し、相手方ＰＭへの配慮をしつつも断固たる姿勢で協力を要請した。この上位レベルでの介入が功を奏し、問題発生から１週間後には情報を受領、クリティカルパスへの影響を３日間の遅延に抑制できた。リスクは顕在化したが、計画的な監視と対応が損害を最小化したと評価している。

３）法規制変更リスクへの対応結果と評価

　仕様に直接影響する法規制の成立はなかった。しかしプロジェクト終盤、モニタリング体制下の法務部より関連法改正の動きがあるとの情報を得た。私はこれをトリガーと判断し直ちに影響分析を開始、この予備調査にコンティンジェンシ予算から３０万円を使用する承認を経営層から得た。影響は軽微と判明したが、これは問題発生を待たずに能動的に兆候を捉え、計画的に対応する予防的管理の有効性を示したと評価している。

３．２．今後の改善点

　今回のリスクマネジメントは有効であったが、より高度化するため以下の改善点を認識した。

１）ステークホルダとの合意形成プロセスの強化

　情報提供遅延の解決に工数を要した反省から、次回はＳＬＡに少額のペナルティ条項を追加するなど、より強い協力への動機付けを契約段階で行うことを検討する。これにより、問題の未然防止を一層強化したい。

２）変更管理における要求元への意識改革を促す仕組み

　要求数を抑制できなかった反省から、次回は各主要部門へ「変更対応枠」として工数で提示し、超過分は部門予算とする仕組みを検討する。これにより、要求元にコスト意識と優先順位付けを促し、要求の質を高めたい。

３）組織的なリスク情報共有の仕組み化

　法務部との連携が属人的であった反省から、この経験を形式知化するため、私はＰＭＯに「組織横断的なプロジェクトリスク情報共有プロセス」の標準化を提案した。個人の経験を組織の資産とし、会社全体のリスク対応能力向上に貢献することが最終的な目的である。

（１１９６文字）

まとめ

自分自身の論文のネタにするためには、サンプル論文はいくらあってもよいと思います。
このブログに記載したサンプル論文が役に立つとうれしいです。

参考図書

自分が受験したときに使用した参考図書は、下記の旧版です。
「最速の論述対策」で、回答文章のモジュール化と章立ての基本テクニックを学び、「合格論文の書き方」で自分の経験でモジュール化できなかった部分の補強を行い、過去問で実際に手書きの練習をしました。

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