ＰＭＯ

　私が担当したプロジェクトは、従業員１千人規模の中堅製造業における全社ファイルサーバのクラウド移行であり、私はプロジェクトマネージャ（ＰＭ）としてこれを統括した。目的は、サーバ保守費の削減と柔軟な働き方の支援であった。主なコスト要求は、経営層からの５年間でのＴＣＯ１５％削減と初期コスト３千万円以下、及び情報システム部門長からの既存要員での運用維持であった。

１．２．コスト見積りを妨げた二つの不確かさ

１）技術的な不確かさ：移行データ量が未確定

　コスト見積り最大の技術的要因は、移行対象の「実質的なデータ量」が不明な点であった。１０ＴＢのサーバには不要・重複データが大量にあると見られたが、実態が不明なため、クラウド利用料と移行工数の見積り精度が低かった。私は、この不確かさが最大５百万円のコスト増を招くリスクがあると試算した。

２）組織的な不確かさ：ステークホルダ協力への懸念

　コスト削減には全利用部門によるデータ棚卸しが不可欠だが、「全社協力を円滑に得られるか」という組織的な不確かさも存在した。特に製造部門は、過去の経緯から現場負荷を理由にＩＴ部門主導の活動に非協力的となる傾向があり、この点はコスト目標達成を左右する重大なリスクと認識していた。

１．３．ステークホルダとの認識共有と協力要請

　私は、まず技術的リスクの共有が協力体制構築において重要であると考えた。キックオフ会議に先立ち、ファイル分析ツールでサンプリング調査を行い、データの約３０％が削減可能という客観的根拠を提示した。会議でこの結果を示し、予測活動であるデータ棚卸しがコスト削減に直結すると説明した結果、まずは予測活動の重要性について、ステークホルダの基本的な理解と協力の合意を取り付けた。

（７９４文字）

設問イ

２．不確かさへの対応計画とステークホルダとの合意形成

２．１．当初の予測活動計画とステークホルダとの対立

１）当初計画した二つの予測活動

　私は、前述の技術的な不確かさを解消するため、二つの予測活動を計画した。一つは、全利用部門が主体となり２か月間で実施する「全社一斉データ棚卸し」。もう一つは、「データ移行に関する技術検証（ＰｏＣ）」である。私は、この二つを実施することで、コスト見積り精度を大幅に向上できると考え、プロジェクト計画の主要な活動と位置付けた。

２）製造部門からの反発

　しかし、この計画に対し、事前に懸念していた組織的な不確かさが顕在化した。製造部門長から、「現場の生産活動が最優先である。過去のＩＴプロジェクトでも現場は混乱した。ＩＴ部門の都合で全社一律のデータ棚卸しを強制し、現場に負担をかけることは到底容認できない」という、過去の失敗体験に基づく強い反発を受けた。私は、この対立を放置すれば、他部門にも「協力しなくてもよい」という雰囲気が伝播し、データ棚卸しが形骸化することで、コスト削減というプロジェクトの根幹が揺らぐ重大な課題であると認識した。

２．２．ステークホルダとの対立解消に向けた調整と合意

１）複数対応策の比較検討と最適な選択

　私はこの反発に対し、複数の解決策を立案し、客観的な観点で比較検討を行った。第一の案「経営層によるトップダウン指示」は、現場にやらされ感を生み、棚卸しの品質が著しく低下し、結果的に手戻りコストが最大１００万円発生するリスクがあった。第二の案「ＩＴ部門による代行」は、我々がデータの要否を判断できないため誤削除のリスクが高く、非現実的であった。第三の案「製造部門への個別最適化」は、短期的な調整コストとして５０万円程度の追加費用が発生するものの、現場の納得感を得て協力体制を再構築できる。私は、長期的な視点で見ればプロジェクト全体の品質と成功確率を高める上で、第三の案が最も合理的であると判断した。

２）製造部門への個別対応という解決策の合意

　上記の判断に基づき、私は製造部門長と複数回の個別協議の場を設けた。そこで、データ棚卸しが彼らの業務改善（ファイル検索性向上や保管ルールの明確化）にも繋がるメリットを説明した。さらに、彼らの業務プロセスをヒアリングし、特に負荷が高い月末月初を避けて作業期間を設定することや、彼ら専用の簡易な操作マニュアルを作成・提供することを具体的な支援策として提示した。その結果、最終的に「我々の事情をそこまで考慮してくれるなら協力しよう」と協力を承諾され、対立は解消し、計画修正の合意に至った。

２．３．最終的に合意したコストマネジメントの主要計画

１）修正後の予測活動とステークホルダ協力の内容

　製造部門との合意を反映し、当初計画を修正した。具体的には、「製造部門に限り、データ棚卸しの実施期間を他部門より１か月延長し、情報システム部門から専任のサポート担当者を１名アサインする」こととした。この担当者の人件費として５０万円をプロジェクト予算から割り当てることも合意した。私は、この変更が他部門の不公平感に繋がらぬよう、全部門長会議の場で、特別対応の経緯と理由を丁寧に説明し、全社的な理解を得る配慮も行った。

２）再見積りの条件とコスト差異への対応方針

　計画修正を踏まえ、再見積りのタイミングを「全ての部門のデータ棚卸し及びＰｏＣ完了後」と再定義した。また、差異への対応方針についても、サポート人件費５０万円を正式なコストとして計上することで合意した。サプライヤとの価格交渉といった他の対応方針は、当初計画を維持した。

（１５２６文字）

設問ウ

３．実行段階でのコスト再見積りと差異への対応

３．１．再見積りの実施タイミングと予算差異の内容

１）再見積りのタイミングとその判断理由

　私は、コストの見積り精度を最大化するため、プロジェクト開始から４か月後を再見積りのタイミングとした。これは計画段階の合意に基づき、ＰｏＣと、製造部門を含む全利用部門でのデータ棚卸し完了を待って実施したものである。製造部門への個別対応で当初予定より１か月遅れたが、これは許容したリスクの上での合理的判断であった。この時点で、コスト見積りに影響する全ての不確かさが確定値に変わり、最も精度の高い見積りが可能となった。

２）再見積りしたコストと予算との差異の内容

　ステアリングコミッティにて、予測活動の成果を報告した。その際、ステークホルダの信頼を確保するため、プラス要因だけでなく、マイナス要因であるコスト増についても冒頭で包み隠さず説明した。まず、ＰｏＣの成功で高価な商用ツールが不要となり２００万円、データ棚卸しで移行量が６．５ＴＢまで削減され６５０万円、合計８５０万円のコスト削減効果があった。同時に、製造部門へのサポート人件費５０万円というコスト増も報告した。
　次に、確定した「６．５ＴＢの５年契約」という要件を交渉材料に価格交渉を行い、さらに２００万円のコスト圧縮に成功したことも報告した。
　最終的な総コストは２，０００万円となり、当初予算３，０００万円に対し１，０００万円のコスト削減という大きな差異が生じた。

３．２．承認を得た差異への対応策とプロジェクト評価

１）コスト削減額を原資とした価値向上策

　私は、削減した１，０００万円をプロジェクト価値の最大化と持続的成功に繋げる４つの対応策を提案し、承認された。

・セキュリティ強化：３００万円

　ＰｏＣで判明した高度な要件を満たすオプション機能を導入し、利用者の不安を払拭し事業継続性も向上させると説明した。

・全社利用者トレーニング：２００万円

　価格交渉で創出した資金を原資とし、プロジェクト本来の目的達成を確実にするための戦略的投資と位置づけた。

・コンティンジェンシー予備費の確保：３００万円

　移行本番での不測の事態に備え、プロジェクトのリスク耐性を向上させる。

・利益貢献：２００万円

　残額は全社への利益貢献とする。

２）プロジェクトの定量的・定性的成果の評価

　本プロジェクトの成果は、定量・定性の両面から評価できる。定量的な成果は総コスト１，０００万円の削減である。しかし私は、それ以上に定性的な成果が重要であったと考える。当初、最大の懸念であった製造部門との対立を乗り越え、最終的に彼らが強力な推進者となったことだ。この成功体験は、今後の全社ＤＸ推進における貴重な前例となり、組織の大きな財産になったと評価している。

（１１９０文字）

まとめ

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2021年度版　プロジェクトマネージャ　午後2　最速の論述対策 [ 三好　隆宏 ]

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【令和６年度：問１：ＰＭＯ編】プロジェクトマネージャ午後Ⅱ論文対策｜実務経験を持つ一発合格者が書いた解答例

おじさん2355 — Sun, 20 Jul 2025 15:33:08 +0000

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問題文および設問
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問題文および設問

問題文および設問は、下記にてご確認ください。

【令和６年度：問１：DX推進編】プロジェクトマネージャ午後Ⅱ論文対策｜実務経験を持つ一発合格者が書いた解答例

解答例

設問ア

１．プロジェクトの概要とコスト要求事項

１．１．プロジェクト概要とコスト見積りに影響を与えた不確かさ

　私が担当したプロジェクトは、製造業の全社基幹システム（ＥＲＰ）の刷新である。私はプロジェクトマネージャ（ＰＭ）を支援するＰＭＯの一員として参画した。本プロジェクトでは、ステークホルダ間のコスト要求が対立していた。経営層は総予算１５億円の厳守を求め、事業部門は現行業務維持のための個別機能開発を要求し、コスト増大の要因となっていた。
　また、コスト見積りを妨げる不確かさが二つ存在した。

１）事業改革の進め方

　事業部ごとに仕様が異なる在庫管理プロセスの全社標準化が計画されたが、具体的な仕様が未定で、アドオン開発の工数見積りが困難であった。

２）新規適用技術の効果

　ＡＩによる需要予測機能を導入予定だったが、自社データでの予測精度が未知数で、投資効果の妥当性評価を困難にしていた。

１．２．不確かさの影響に関するステークホルダとの認識共有

　これらの不確かさの影響について、ＰＭはステークホルダ間の認識統一活動を主導した。私はＰＭＯとしてＰＭを客観的データで支援した。

１）定量的影響の分析と提示

　ＰＭの指示で過去の類似プロジェクト５件を分析した。「業務プロセスの合意形成が１か月遅延した場合の追加コストは、要件再定義の人件費、手戻り損失、契約変更費用を合わせ、平均約５，０００万円に達する」との具体的な内訳を持つ分析レポートをＰＭに提出した。

２）認識共有のための段階的コミュニケーション

　当初、事業部門から抵抗も見られたが、ＰＭは私が作成したレポートを基に、各部門の業務プロセスと過去事例との類似点を具体的に示し、リスクの現実性を論理的に説明した。その上で全ステークホルダ会議を招集し、予測活動の必要性について組織的な合意を形成した。

（７８７文字）

設問イ

２．不確かさ解消のための計画とステークホルダとの合意事項

　先に述べた不確かさを解消するため、ＰＭは予測活動と関連ルールを計画し、ステークホルダとの合意形成を主導した。私はＰＭＯとして、全社標準プロセスや成果物テンプレートの提供を通じ、ＰＭの計画立案を支援した。

２．１．予測活動の内容

１）段階的プロセス標準化ワークショップ

　業務プロセスの不確かさに対し、ＰＭは私が提示した標準プロセスを参考に３段階のワークショップを計画した。この標準プロセスは、過去の失敗事例に基づき各段階で明確な成果物を定義する枠組みであり、ＰＭがこれを用いることで議論の発散を防ぎ、建設的な仕様決定に集中することを可能にした。①現状分析、②代替案評価、③実証テスト、という実証に基づく仕様決定を目指す計画である。

２）評価基準を設けたＰｏＣ

　新技術の不確かさに対し、ＰＭは２か月間のＰｏＣを計画した。その際、私は費用対効果分析を支援し、「予測精度８０％以上で年間３，０００万円の在庫削減効果が見込める」と試算した。この分析では、人件費削減効果（年間約５００万円）も算出し、多角的な視点から投資の妥当性を評価する資料としてＰＭに提供した。ＰＭはこのデータを基に事業部門と協議し、予測精度８０％を成功基準として合意した。

２．２．コストの再見積りのタイミングを決める条件

　ＰＭは見積り精度向上のため、二つのクオリティゲート通過時を再見積り条件とした。その際、私はＰＭＯとして全社標準の運用手順書と客観的な通過判定基準のテンプレートを提供した。このテンプレートには、スコープ、コスト、品質の各項目に対する許容できる差異の範囲が具体的に定義されており、客観的根拠に基づかない判断の場となるリスクを低減させた。

１）ワークショップ完了後

　このタイミングを選定した理由として、ＰＭは、アドオン開発スコープが確定することで、開発工数の見積り精度が当初の±３０％から±２０％の範囲まで向上する見通しが立つからである、と説明した。

２）ＰｏＣ完了後

　この時点で、ＡＩ機能の実現方式が確定することにより、プロジェクト全体のコスト見積り精度が±１５％まで向上すると説明し、合意を得た。

２．３．予測活動におけるステークホルダとの協力の内容

　ＰＭはＲＡＣＩチャートで役割と責任を明確化した。事業部門からデータ提供の作業負荷を理由とした協力への懸念（これがデータ提供遅延の潜在的リスクであった）が示された。これに対し、ＰＭはＰＭＯによるデータ抽出支援を代替案として提示した。これは、事業部門の作業負荷をゼロにし、懸念を根本から解消することで円滑なデータ提供を促すための支援策であり、私がＰＭＯのツールで基幹ＤＢからデータを自動抽出し匿名化処理を施して提供するものであった。

２．４．再見積りしたコストと予算との差異への対応方針

　ＰＭはコスト超過時の対応方針の事前合意を提案した。スコープ削減案に事業部門は反発したが、私はＰＭＯのナレッジベースから「事前合意がなく対策会議が紛糾し意思決定が２か月遅延した失敗事例」を報告した。このレポートでは、金銭的損失に加え、意思決定遅延が招いたキーパーソンのモチベーション低下といった二次的影響も具体的に示し、これが共通認識の醸成に決定的な役割を果たした。ＰＭはこの客観的根拠で事前合意の重要性を説き、三段階の方針で合意した。

１）超過率５％未満の場合：ＰＭ裁量で予備費を充当する。
２）超過率５％以上２０％未満の場合：ＰＭが対策会議を招集し、スコープ見直しを検討する。
３）超過率２０％以上の場合：経営層がプロジェクト継続を含め判断する。

（１５３８文字）

設問ウ

３．実行段階におけるコスト再見積りと差異への対応

　実行段階では、計画に則りコスト再見積りと差異への対応を実施した。私はＰＭＯとして客観的な状況分析を行い、ＰＭの的確な意思決定を支援した。

３．１．予測精度の向上を考慮して実施した再見積りのタイミングと差異の内容

　計画通り二つのゲート通過時にコスト再見積りを指示した。ワークショップ後のアドオン開発増で１億円、ＰｏＣ後のＡＩ精度向上対応で５，０００万円、計１億５，０００万円（１０％）の超過が見込まれた。これは合意済みのゲート基準の許容逸脱度を超える値であった。私はＰＭの指示でＥＶＭ分析を行い、ＣＰＩが０．９１であることを示すレポートと、現行ペースでの最終着地点コスト（ＥＡＣ）の予測値をＰＭへ提出した。

３．２．再見積りしたコストと予算との差異への対応策

　超過率１０％は合意方針に該当するため、ＰＭが緊急対策会議を招集した。

１）スコープ削減に関する交渉と合意

　ＰＭが一部機能の移行を提案すると、事業部門は「経理部門の業務負荷増大」を理由に明確な反対意見が出された。ＰＭは私が算出した業務負荷増分（月間５人時）と削減効果（８，０００万円）の比較データを示し、限定的な影響で大きな効果が得られると説得し合意を得た。

２）開発プロセスの効率化

　私はＰＭＯとして管理するナレッジベースから、コスト削減に成功した過去の他プロジェクト事例を、「適用技術」「削減効果」「導入時の課題」の３点セットで整理し、ＰＭに情報提供した。ＰＭはその中からテスト自動化ツールの導入を決定した。開発チームから技術習熟リスクの懸念が示されたが、ＰＭはパイロット適用で効果を検証する段階的アプローチを提案し合意を得た。これで３，０００万円のコスト圧縮を見込んだ。

３．３．対応策に対するステークホルダからの承認取得プロセス

　対応策（計１億１，０００万円削減）後も４，０００万円の超過が残り、ＰＭはこの不足分を予備費で充当する案を経営会議に上程した。ＣＦＯから「予測活動後の見積り精度が低い」との厳しい指摘があった。これに対しＰＭは予測活動の限界を認めつつ、私が計画時に報告した失敗事例を基に、意思決定遅延が招く金銭以外のリスク（モチベーション低下等）の大きさも訴え、迅速な判断を求めた。ＰＭの論理的な説明が認められ、最終的に対応策は承認された。

３．４．本プロジェクトから得られた教訓

　本経験から二つの教訓を得た。第一に、リスクは定量的評価に加え、「意思決定遅延によるモチベーション低下」等の定性的影響も共有することが、困難な合意形成に有効であること。第二に、コスト超過への対応プロセスの事前合意が、混乱の最小化と迅速な解決に不可欠であった。私はこの教訓を形式知化し、今後の全社ＰＭ標準プロセスの改善に活かしていく。

（１１８９文字）

まとめ

参考図書

2021年度版　プロジェクトマネージャ　午後2　最速の論述対策 [ 三好　隆宏 ]

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上記はプロジェクトマネージャ試験の対策本ですが、ITサービスマネージャ試験でも通用する内容です。

プロジェクトマネージャ合格論文の書き方・事例集第6版情報処理技術者試験対策書 [ 岡山昌二 ]

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